制造業(yè)是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石，也是增強(qiáng)國家競爭力的基礎(chǔ)。然而，在云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等一系列新興技術(shù)的推動下，傳統(tǒng)制造業(yè)已然無法滿足市場的需求，轉(zhuǎn)型成為了企業(yè)尋求重生的唯一捷徑。
在企業(yè)網(wǎng)D1Net主辦的2018年CIOC全國CIO大會現(xiàn)場，榮盛控股集團(tuán)CIO鄧銘川為大家?guī)砹藰s盛控股集團(tuán)近幾年來關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)戰(zhàn)心得，也分享了自己對于數(shù)字化的深刻理解。
【圖為榮盛控股集團(tuán)CIO 鄧銘川】
多維度規(guī)劃，助力企業(yè)數(shù)字化落地
榮盛控股集團(tuán)CIO鄧銘川表示，一個傳統(tǒng)制造型企業(yè)在對信息化建設(shè)進(jìn)行規(guī)劃的同時，不能局限于具體某一點(diǎn)，而是需要立足三個維度進(jìn)行辯證思考。
第一個維度是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)調(diào)平臺，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到多級客戶的完整供應(yīng)鏈價值協(xié)同一體化。
第二個維度則是縱深經(jīng)營的集團(tuán)管控，從控股集團(tuán)本部到下屬所有子公司的價值協(xié)同。在傳統(tǒng)生產(chǎn)制造過程中，從底層的設(shè)備產(chǎn)線儀表、生產(chǎn)單元、PCS到sCANA系統(tǒng)，一直到實(shí)時數(shù)據(jù)庫、人財物產(chǎn)供銷方面的經(jīng)營管理系統(tǒng)和決策分析數(shù)據(jù)模型，都被稱為集團(tuán)管控與工廠管控的構(gòu)架模型。
第三個維度是時間維度，投資建廠從設(shè)計院開始，到投產(chǎn)運(yùn)營生產(chǎn)過程管理的周期。
三大維度，奠定了企業(yè)數(shù)字化的基礎(chǔ)，保障傳統(tǒng)制造企業(yè)在信息化建設(shè)中越行越遠(yuǎn)……
多企業(yè)聯(lián)盟，整合智能化和柔性化的企業(yè)構(gòu)架
企業(yè)轉(zhuǎn)型中，我們看到的都是表象，而實(shí)際本質(zhì)是什么?如今，我國大多數(shù)企業(yè)還停留在生產(chǎn)一體化的階段。然而，光生產(chǎn)一體化就是一個非常復(fù)雜的過程，它要求企業(yè)數(shù)字化工廠要達(dá)到六方面的“一體”，包括裝置設(shè)備一體化、網(wǎng)絡(luò)物聯(lián)一體化、信息系統(tǒng)一體化、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)一體化、管理流程一體化和平臺共享一體化。多個生產(chǎn)一體化的工廠和企業(yè)結(jié)合起來，形成數(shù)字化，這便是多企業(yè)的聯(lián)盟，從而實(shí)現(xiàn)工廠和企業(yè)的模塊化，最終完成整個智能化和柔性化的企業(yè)構(gòu)架。
世界上沒有一家公司的信息化系統(tǒng)僅靠一家廠商或者一個平臺產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的，術(shù)業(yè)有專攻，這又涉及管理一體化、集中調(diào)度等相互協(xié)同性。總之，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)一體化這個過程并不是一蹴而就的，“做”永遠(yuǎn)比“說”要難得多。而實(shí)際進(jìn)度中，我們要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，難度在哪里呢?榮盛控股鄧銘川回答是建廠之初。在建廠體系化的過程中，無論是投資新建工廠還是舊廠數(shù)字化改造，都會在施工建設(shè)期到生產(chǎn)運(yùn)營期中存有大量的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定義成本。如果我們大多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化改造，不能認(rèn)清現(xiàn)象與本質(zhì)問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路就會極其艱難。
轉(zhuǎn)型道阻且長,機(jī)遇行則將至
數(shù)字化建設(shè)的重要基點(diǎn)從企業(yè)建設(shè)時期開始，打造現(xiàn)代化實(shí)物工廠的同時需要構(gòu)建數(shù)字化虛擬工廠。按照大數(shù)法則來講，數(shù)字化工廠的投資金額比例和實(shí)物工廠的投資金額占比大約是1%~1.5%。在這樣的一個構(gòu)架之下，我們所依賴的傳統(tǒng)制造業(yè)想要轉(zhuǎn)型，必然存在五大戰(zhàn)略原則：
1. 以“客戶至上”為綱。留住數(shù)字時代消費(fèi)者的關(guān)鍵，在于以建立長期信任的方式管理好用戶的專有數(shù)據(jù)。
2. 戰(zhàn)略性調(diào)整組織構(gòu)架。互聯(lián)網(wǎng)為新興企業(yè)賦予了迅速進(jìn)行低成本擴(kuò)張的能力，一舉甩掉老舊體系和“通常做法”的包袱。
3. 運(yùn)營方式轉(zhuǎn)型。在電子商務(wù)和大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的背景下，企業(yè)必須制定靈活的多渠道運(yùn)營模式。互聯(lián)網(wǎng)開創(chuàng)的透明定價壓縮了利潤空間，精益化變得極為關(guān)鍵。
4. 高技能數(shù)字化人才。與大數(shù)據(jù)和高級分析相關(guān)的高度專業(yè)化人才梯隊，促使企業(yè)人力資本問題日漸突出。尤其在人才招聘、培養(yǎng)和企業(yè)文化方面。
5. 開放的合作伙伴策略。產(chǎn)業(yè)鏈中的主要活動并不必然要全部留在公司內(nèi)部，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游供應(yīng)商與消費(fèi)者的各個環(huán)節(jié)如何融合到新的平臺上，成為新商業(yè)生態(tài)圈的價值。
所有的戰(zhàn)略都需要回歸到幾個本質(zhì)方面，由于溝通漏斗效應(yīng)，信息折扣的過程會波及客戶對象、人才對象和戰(zhàn)略組織以及戰(zhàn)略合作伙伴等問題上。如今，很多公司都無法順利完成變革，主要有三大因素在阻礙轉(zhuǎn)型進(jìn)程：
第一， 戰(zhàn)略管理上的觀念相對落后。認(rèn)知不足，且顧慮太多。
第二， 轉(zhuǎn)型過程投入能力不足。基礎(chǔ)太薄弱，無法在其層面上建立高樓大廈。
第三， 企業(yè)外部環(huán)境的影響和阻礙。創(chuàng)新過程中涉及不符合國情的戰(zhàn)略規(guī)劃，出現(xiàn)包括政府等在內(nèi)的外部環(huán)境干擾。
最后，榮盛控股鄧銘川總結(jié)到，傳統(tǒng)企業(yè)的核心職能部門權(quán)重決定了轉(zhuǎn)型方向和影響力，目前核心職能部門分為技術(shù)型、應(yīng)用型、合作伙伴型和業(yè)務(wù)推動型四大類型。而傳統(tǒng)制造業(yè)向數(shù)字化企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，最主要的原動力就是依靠業(yè)務(wù)推動型來進(jìn)行變革，這對擁抱智能化、數(shù)字化的企業(yè)影響非常巨大。智能化企業(yè)的建設(shè)和運(yùn)營需要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思想、年輕化和活力化的人才隊伍建設(shè)、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型投入等方面的側(cè)重引導(dǎo)。而這些因素都恰恰是管理意識上的，一切技術(shù)上能解決的問題都不是問題，能用資金解決的問題更不是問題，但意識形態(tài)上的問題卻很難得到解決，這需要一代企業(yè)人堅持不懈的努力和推進(jìn)。
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