以下是現場速記。
蒙牛集團大數據分析總監 劉瑞寶
劉瑞寶：各位CIO，大家下午好!很高興有這個機會能夠跟大家交流和分享，我們這個題目是從“雙中臺建設開啟傳統乳企的數字化轉型”。
這里有幾個關鍵詞，首先是數字化轉型。我們說數字化轉型第一件事就是要盤家底。為什么這么講?一個汽車數字化轉型和一個快消品的數字化轉型它有很大的差異，那么首先我們要了解，你是誰?這個時候你才能去下一步，我要不要轉型?如果要轉，怎么轉?
我們盤家底。首先盤一下蒙牛的家底。關于蒙牛，我們是一個很年輕的公司，1999年成立，20多歲，但是我們發展是很快的，發展如火箭的速度。我們登上了中國首次載人航天器，我們跟中國航天有一個深度的合作。我們也發展成了火箭的速度，在20多年里我們的銷售額翻了兩千多倍，這是一個很大的跨越。
我們看我們的過去是這樣的快速發展的。看了過去，夠不夠?還要看現在，我們的現在作為蒙牛，有六大品類，400多小類產品，比如我們的常溫。大家知道特倫蘇，它的蒙語就是金牌，我們要生產金牌產品，冠益乳，這是中國唯一小藍帽的乳制品。我們的奶酪、鮮奶的每日鮮語，大家可以嘗一嘗，嘗完忘不掉它的感覺。在鮮奶里面，每日鮮語可以嘗一嘗，感覺真的忘不掉。
我們看現在是不是夠了?我們還要看未來。作為蒙牛起源于內蒙，草原牛。但是我們的目標是世界牛。我們在這之前，在澳洲包括澳大利亞新西蘭建廠，包括在東南亞在印尼去建廠，我們踏入了海外發展步伐。我們去年也收購了貝拉米，貝拉米是澳洲最高端的奶粉品牌，這樣的話我們有一個布局全球的策略。從布局全球的策略里面，我們要從草原牛到世界牛，讓我們作為蒙牛人讓全球成為摯愛，我們要營養20億的消費者，我們的蒙牛是一個健康食品公司，所以說這個是我們的一個愿景。
為了這個愿景，我們有一個精神叫天生要強，我們不是天生強大，但是我們天生要強，我們要和自己較勁，未來我們要讓點滴營養，綻放每一個生命。所以說我希望各位回去以后，多喝一些蒙牛的牛奶，每天飲用一斤奶，強壯我們中國人。
盤完這個家底，看了過去、看了現在又看未來，這個時候我們才落下來，我們要不要轉型?如果要轉怎么去轉?我們看數字化轉型，從這里面引出來。數字化轉型要有頂層設計，蒙牛當然也要做頂層設計，所有的這種頂層設計都來源于業務，在我們做頂層設計的時候，我們首先圍繞了我們的一個目標，要建設數字蒙牛，我們的一個目標是要營養全世界，作為信息化、數字化我們又提出數字蒙牛的概念。
數字蒙牛三個階段：在線化、數字化、智能化。在線化，蒙牛提出四個在線的理念包括渠道在線，讓我們的經銷商能夠在我們的一個平臺上在線的去運營，這個在線就包括它的運營的在線、它的運輸在線、它的付費在線等等。第二個在線就是消費者在線，讓我們廣大的消費者能夠和我們一起去互動。第三個在線是供應鏈在線，讓我們的奶能夠很方便的觸達到我們的消費者，讓我們的奶很方便的去送到我們消費者的餐桌。最后一個是管理在線，作為我們蒙牛內部，所有的都是在線化的。包括我們的辦公，包括我們的各種的報銷都是在線化的。在這個里邊就是我們的四個在線，四個在線帶來數據沉淀，只有在線數據才有沉淀，數據不是采集而是沉淀的。
數據沉淀以后才有智能，從這個大的蒙牛的戰略屋里邊就得到了我們要做數字的沉淀。這里看數字沉淀過程中我們發現有沉淀過程的應用鴻溝，什么應用鴻溝?我們的后臺需要強壯，我們用三個英文詞，我們的后臺要strong，這樣才能保證我的企業能夠穩定的運行，但是我們前臺是要快速迭代，要敏捷，要Smart，Smart跟strong之間就有一個鴻溝，怎么去填補這個鴻溝?我們就中間做了一個中臺的策略。要一個中臺、兩個中臺還是三個中臺還是四個中臺?中臺的個數和中臺的門類這個不重要，中臺要做什么?第一，中臺要圍繞Standard要建立標準，比如做數據中臺要能夠做數據采集、數據治理、數據標簽化的一個標準，你符合了這個標準，所有的廠商都可以在這上玩。
業務中臺是建立各種能力中心，比如建立訂單中心、庫存中心，我們的客戶中心等等建立各種中心，這樣我們就能把Strong通過Standard數據中臺提供smart服務。未來綠色的是我們沒有做的，一個是iot中臺，隨著5G和傳感器的發展，數據的采集一定不是人工的。比如現在我們的車輛運輸在蒙牛里邊，它的數據采集已經不是人工了，它可以去通過我們的傳感器，能夠去觸網，就是我們有一個網絡采集，它可以隨時的到哪個點了，我們可以把車輛的信息采集下來，未來我們的智能生產，在蒙牛有很多的廠是智能的生產，所有的生產都是通過自動控制的，而且它都是通過數字化控制的，它會產生大量的數據。
往前去推，我們的牧場，有人說牧場怎么去數字化?我們有些牧場它的牛肢都綁腳環和耳環，這個牛每天走了多少步，它吃的什么，排泄物什么樣，都是可以數字化采集的，未來我們要想搭建一個iot中臺，在中間這個中臺過程中我們是開放的心態，我們歡迎在座的廠商到我們這兒來跟我們去合作，同時我們在數的方向有一個AI中臺，比如傳統的AI識別很成熟，為什么不能拿來直接用?
舉例，我們在數字化盤貨過程中，拍一張照片就知道每個品類有多少，要不要補貨，要不要智能補貨?這個不需要人去干預的。所以結合應用，我們要建立AI中臺，它包含了數據學習，通過數據的訓練生成我們的模型，這里邊我們肯定不是從零去做，我們也希望在座的廠商能夠賦能蒙牛和我們一起去做。
接下來中臺過程中，我們是一帆風順的嗎?也不是這樣，其實在建設中臺過程中，我們開始是希望引進一個廠商給我們做好這種規劃，做好設計。我們發現沒有一個廠商的產品拿過來就能用。那么怎么辦?我們認為中臺是一種方法論，是一種機制。我們要建立這種中臺的機制，所以說我們叫五步走去建立這個中臺。
第一步，就是要理現狀。我們剛才給大家介紹蒙牛，不去想運營的中臺都是耍流氓。在這個里面我們就給中臺做了一個定義，中臺就是要把前臺和后臺建立起這種速度的匹配，讓strang這種后臺能夠支持smart的應用，所以說中臺就是強調一個可復用的架構。在這里邊，我們數據中臺就要強調數據資產，業務中臺就強調業務流程規范化和業務流程的抽取。在這個里面，我們就是建立了這么樣一個中臺的定位。在中臺定位過程中，我們跟大家說，不是說我們想這么做，其實是被逼的。
我們舉這樣的一個例子，在去年年底、今年年初出現了疫情。蒙牛捐款物7.4億，這個量對于蒙牛這個體量的企業，當然8000萬是我們的現金。我們在捐6.6億產品的時候發現出現了很多的問題，為什么?我們原來的供應商，我們原來的渠道都是自己去運營的，這個渠道很正常，OK的，但是我們發現在疫情期間，供應鏈跟以前完全不一樣的，如果沒有統一的供應鏈管理，如果還是各自渠道去管理自己的供應鏈，我們發現武漢的方倉醫院不能及時拿不到我們的奶。怎么辦?我們前線的白衣戰士他的健康要得到保證，我們要把這個6.6億的產品要送到我們的一線，怎么辦?我們就馬上啟動了我們這個業務的重構，建立起了中臺。這個中臺怎么去做的呢?
從這三個角度來做：
第一，從終端角度要做到全渠道的管理。
第二，從品牌和營銷的角度，我們要建立起一個靈活的可調整的營銷的模式。
第三，從供應鏈的角度。因為我們的供應鏈，在渠道里邊自己獨自做供應鏈的時候，我們發現我們的庫存在哪，我們自己不知道，因為各個供應鏈它有自己的庫存。我們和貨不匹配，所以說我們要建立這樣的一個全渠道的統一的營銷模式。
在這里邊，我們就提出了一個雙中臺的策略：數據中臺、業務中臺，去支撐我們的業務。前端的業務不是說把前端的系統廢掉，前端系統照跑，我們只是把一些流程能力規范化，建成我們的業務中臺，把它數據資產建成我們的數據中臺。
我們看我們用阿里的一句話，在這里邊跟大家分享。就是“一切業務數據化，一切數據業務化”。作為IT是服務業務的，所以說我跟業務去交流的時候，業務提了一個需求我就要問他三個問題：第一個問題，你這個需求有什么價值?要么有管理價值、要么有經濟價值，如果不知道價值想好再提。第二個，你這個需求是不是能夠運營的?如果就做一把，對不起，那你下次再提，你想好持續的怎么去做?第三，為了你這個需求，數據是不是可持續的?因為我們發現，有些業務想得很好，我現在有什么數據你幫我做什么東西，這個數據不可持續。他回答了這三個問題，只要能夠回答那OK我們就會迭代的把他的需求去解決。
我們解決過程中，我們就把所有跟業務流程有關的，我們就納入到我們的業務中臺。那么好，這就出來了我們業務中臺的三個大的應用：
第一個應用，全渠道的場景賦能。我們把全渠道都連在了一起，我們跟業務一塊梳理了11個場景。我們舉一個簡單的例子，我們以前電商是電商，線下是線下，就像有人說的凱撒的是凱撒的，其他的是其他的。現在不一樣了，疫情以后O2O，我在咱們迪慶香格里拉，我在對京東下了一盤貨，如果去電商的倉去送貨，他需要從廣州送貨，我們知道從廣州送貨到這兒的成本相當高。但是他可以選擇在京東下單，我到最近的店自己去取貨，甚至讓這個店去送貨，我可以到店，我可以到倉，所有的都可以打通。那么這11個場景都在我業務中臺里面分別去實現，所以說我們實現了全渠道的場景賦能，那么讓消費者在任何一個點都可以全域的觸達。
第二個，我們實現全渠道的賦能，我們要解決最大的一個問題就是倉貨一體，我這個東西在哪個倉，我們首先要建立一個統一的倉，就是我們叫倉庫中心，在一個訂單中心，我把訂單放在一起，訂單里有拆單合單，比如你訂了低溫和常溫產品，走的物流不一樣，低溫要迅速觸達，低溫產品15天、21天保質期就這么短，所以要快速的觸達。常溫就不需要全冷鏈，運輸模式不一樣。所以有的時候你定了酸奶，定了牛奶需要拆兩單要送。有的要合單，比如到店去取，店家就可能把兩個單合在一起，它從總倉發到它的店里面，這樣它就更省一點，所以這塊有拆單和合單。
我們還有派單和搶單，我們允許一些騎手在這里面去派單和搶單，形成我們整個線上線下一盤貨，就是我們所有的貨就是一盤。
第三個場景，我們做了這些其實未來的生意都是運營消費者，所以說我們要做好消費者的運營，在這里面我們通過我們的全渠道的一盤貨通過我們全渠道賦能形成我們數據的沉淀，我們就可以對消費者進行運營。
總結一下，我們業務中臺的一個主要的價值。主要的價值就三大塊：
第一大塊，針對我們消費者能夠去全域的觸達，你在哪定我們都可以觸達。
第二大塊，我們整個全渠道都可以全觸點營銷。
第三大塊，針對消費者我可以做這種會員的運營。核心上面是業務，下面是中臺的核心，中臺的核心就是一個一個的中心，業務中臺就是建立了訂單中心、商品中心、庫存中心、結算中心。
OK，你所有的另外的一個系統只要能夠跟我中心能夠去握手，那你所有的系統都可以在我中心里面去搞，這個就是我們的價值。
說了業務中臺，我們看數據中臺。大家回想一下，大數據、大數據經過這么多年，數據的利用率還停留在最初的水平上。我們利用率最高的快消品即零售，可能只有達到30%的利潤率，為什么會這樣?其實它是有很多、很多壁壘的，比如我們數據的獲取很難。怎么辦?我們就做了一個中臺，能夠去端到端的做數據的獲取和打通，我們叫數據集成。在數據中臺里面，第一個就叫做數據集成，不是一個ETL，它是做數據的集成。
第二，數據雖然來了以后，我分析的模式，以前做BI，BI報表很固定，領導看了很好，但是業務上沒用，他需要做自助式分析，需求也要變革，所以這里四個點有四個解決方法，我們得到了四個場景。
第一個，數據面向消費者，我們就可以做數據的分析。針對于消費者全方位分析以后，我們就可以做消費者的運營。未來所有的這種企業，我們認為都是要運營消費者的。
在這里邊我們就可以針對消費者進行分層，分層用什么方法呢?有很多的模型，比如AI、RFM等很多模型，但是我們發現那些模型理論上看起來很美，理想很豐滿，現實很骨干。這些模型實際上為它數據的，而我們的數據沒有那么全、沒有那么精準。所以說我們落地的過程中，只是選擇了部分模型，這是針對消費者運營。
第二塊，我們以前做活動過程中，我們營銷發卷。比如我們18年做世界杯的時候，世界杯掃碼活動，蒙牛是最早做這種掃碼活動的，你掃一次碼以后送你多少紅包，你可以用那個紅包去購買。我們發現這個活動做完了以后，數據沒有沉淀下來。確實帶來了銷量，確實產生了效益，但是沒有沉淀的數據，我覺得這個就是一把的買賣，是不對的。我們通過數據中臺，把所有做這個活動的數據都沉淀了下來，可以針對這個營銷做評判，做得到底有沒有價值?它觸達的用戶產生沒產生銷售?都可以從數據來看，然后我們這個慢慢把數據沉淀下來，消費者數據就越來越多了。
第三個場景，我們做渠道精耕。針對于我們鎮、村是否需要網點，其實不是鎮、村就不需要了。我們的很多鎮、村也能夠消費我們的高端，在這里邊要用數據中臺做好這樣的藍圖和描述，這塊包括我們消費什么，有多少數量，都可以通過我們的中臺里邊去給你做這種展示。我們看我們怎么去設網點，都可以通過這個平臺去給出。
最后一個，我們在做供應鏈的時候去最大化的優化。剛才我們說了，我們的低溫產品，保質期只有15天，但是我們的有效日期只有7天，比如我們的每日鮮語保質期是15天，7天之后不再賣了，都愿意買最新鮮的。
這一塊我們如何讓它智能的補貨?如何去做計劃獲需、按需去做庫存?這一塊就是我們數據中臺通過模型算法給得到的一個結論。所以說數據中臺是兩條線，一個是數據的供應鏈，一個是數據的價值鏈。那么它從奶源開始一直到我們的消費者，從奶牛開始一直到消費者的餐桌，它把所有的數據打通，它的觸點覆蓋到了我們的全球。這樣實現了我們的數據的持續供應，供應完的數據我們要把它價值化，就是讓它產生價值，為前臺做服務。
我們這個四大場景，在這應用過程中，我們都講到了一個要跟業務共創，而不是IT自己去做，閉門造車絕對不是一個好車。
最后我們跟大家說，針對于使用中臺，我們要做經營決策或者是管理決策，我們做完中臺以后我就跟我們的小伙伴說，我們中臺最大的一個作用是挑毛病，是告狀，它能夠給領導去告訴你哪不好，哪有問題，這個就是中臺的一個價值。當然我們告狀是帶雙引號的“告狀”。
今天有幸跟大家分享這么多，蒙牛的劉瑞寶，我在群里直接加了蒙牛+劉瑞寶，如果哪位CIO，哪位專家愿意跟我進一步的交流，可以在群里邊去加我，我們下邊可以有時間更多的交流，我們后面還有兩天，可以在這兩天中可以做互動，謝謝各位!
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