本次沙龍，邀請到了國家電網大數據中心主任王繼業分享“聚焦新基建 電力作先鋒”的話題，中石化集團信息中心副總經理李劍峰對“新冠疫情背景下，企業數字化轉型的新機遇”的思考。同時，AWS資深解決方案架構師、敏行副總裁馬超、PCTEL 產品線副總裁兼業務拓展副總裁王寧也將各自分享在能源行業的解決方案與經驗。
以下是中石化集團信息和數字化管理部副總經理李劍鋒的演講速記。
李劍鋒：各位朋友大家好，很開心參加這次交流。我是中國石化信息和數字化管理部的李劍鋒。這次新冠疫情波及全球，給世界各個方面都帶來了巨大的變化。大到國際政治、經濟，小到企業的發展乃至個人的工作和生活，都帶來了很大的沖擊。
我個人在疫情期間專心致志地做了一件事情，精心地培育了一個數字助理，這是一個虛擬的數字人，我希望它在數字空間里邊幫我處理各種事務，減輕我的工作壓力。這一次交流的多媒體我已經精心地準備完了，同時我想請我的數字助理來幫我做這次講解，下邊就有請我的數字助理李小帥，小帥，來吧。
李小帥：好的，我來了。各位同仁，大家好，很高興在這個特殊時期以這種特殊的方式和大家相見。
首先，自我介紹一下。我叫李小帥，是李劍鋒博士精心培育的數字助理，他期望我成為他在數字空間的化身，幫助他處理數字世界里的各種事物。
我和李劍鋒博士唯一不同的是，他在中石化領工資，而我全部是義務勞動。今天就由我來代替李劍鋒博士講解他的報告，報告的題目是“新冠疫情沖擊下油氣工業數字化轉型的機遇和挑戰”，順便說一下，我這可不是錄像，對口形之類的假唱，我這是現場直播。
今天我向大家報告三部分內容：
第一部分，在新冠疫情全球肆虐的背景，給世界尤其工業帶來哪些沖擊，會出現哪些新的情況?在這種大的背景下，中國油氣工業特別是在三桶油會遭遇哪些挑戰，對數字化轉型推進有哪些影響?
這是我從網上找到的數據圖，我是前幾天準備的PPT，上面的數據不是新的數據，但依然能看出疫情的嚴重性。疫情如一片烏云籠罩在全世界，這差不多是我見過最恐怖的圖景了。從元月到現在不過幾個月的時間，新冠疫情虐遍全球，如今只有中國在政府有力有效的措施下，短時間內戰勝了疫情還人民一片朗朗乾坤。
疫情影響了社會生活的方方面面，工業企業首當其沖。人們抗擊新冠病毒，迄今還沒有找到一針見效的良方，各國政府普遍的舉措是隔離和封閉、通過隔離阻斷傳染途徑，封城、封路、居家隔離最直接的影響是飛機停飛、客車停運、油輪停航、私家車、大貨車滯留在停車場，就連城市公交也因為行人稀少而大幅度停運。
右圖是歐洲每日航班的變化情況，商務旅行和個人事物等各類出行的減少，造成全球的油氣消費直線下降，個別地區的油氣消費直接清零。多家機構預測，油氣消費的低迷狀況還將持續，圖片中的數據來自IEA，原來預計2020年第四季度原油消費將逐漸回歸，但隨著疫情的全球蔓延，原油消費的悲觀情緒蔓延，新的預測使原油消費的低迷狀態可能持續到2021年第四季度。其中影響最大的是美國和歐洲的石油消費，其次是拉美國家，見右側圖中國的情況相對較好，說明世界對中國抗擊疫情的信心。
但經濟全球化背景下，不可能有單獨一個國家獨善其身。天然氣消費同樣大幅度減少，最突出的是工業用天然氣，中國的天然氣消費減少情況如左圖所示，右圖是亞洲其他主要工業國的情況。印度、新加坡及東亞各國都采取了封城措施，日本、韓國天然氣儲存爆滿，近期還看不到回暖跡象，與消費萎縮相對應的是庫存爆倉，如圖所示是全球原油庫存的變化情況，2020年第二季度全球原油庫存大幅度上升，大家知道原油屬于大宗商品，原油裝、運、儲是原油消費的關鍵環節，所占成本甚至超過原油本身。裝、運、儲漫長過程中的安全，環保及其他不可預知的風險巨大，因此庫存的狀況很好的反應了原油消費的趨勢。
這張圖給大家展示了VLCC就是超大型油輪的意思，其最大裝載量可達200萬桶，能裝滿數個大型儲罐。因此，漂泊在海面上的VLCC就相當于一個個活動的原油倉儲基地。最近因為消費量銳減，各國倉儲爆滿，VLCC的倉儲作用凸顯，印度尼西亞就因為本國儲油能力達到極限，只能臨時租用三艘VLCC來存儲原油。
國際油輪的主要停靠地墨西哥灣已經有超過100艘油輪停泊，油輪日費率已經飆升至23萬美元的歷史最高點。前些日，大家都聽到了曝油價的新聞，還真有朋友微信里咨詢是不是真的可以到加油站加油，不但不用付錢還倒找錢?呵呵，這個事情是不可能的，前面已經說過，原油發現的成本、開采的成本只是原油消費的一部分，后面還有裝罐、運輸、儲存、加工出成品油的成本，然后還有成品油儲存、運輸、銷售的成本，新聞盛傳的原油負油價是指到5月份交割的原油期貨價格，試想一下如果沒有原油裝罐、運輸、存儲能力，突然交給你10萬噸原油，你怎么辦?原油不能像牛奶那樣可以倒掉，是一種污染環境，易燃易爆的危險品，你恐怕只能付錢找人處理掉，這就是負油價的來源，聞所未聞的負油價從一個側面反應了石油工業面臨的壓力。
國際石油巨頭對原油市場的變化反應神速，隨著原油消費能力的下滑，國際油價一路下跌，世界各大石油公司紛紛推出應對舉措，首當舉措就是壓縮投資、削減資本支出。世界排名第一的埃克森美孚公司降幅最大，削減30%，DP公司艾妮公司削減25%，殼牌、雪弗龍，道達爾石油公司削減20%，除去削減投資外各石油公司紛紛推出壓縮運營成本的舉措，埃克森美孚、道達爾都提出了15%的運營費用節約計劃，其他石油公司也都有類似的舉措。
中國石油工業界三桶油為代表的石油企業也紛紛推出應對舉措，中石油集團董事長戴厚良院士主持召開院士專家座談會，提出集團公司又一次走到了生存發展的緊要關頭，先是要帶領公司穿越當前的至暗時刻。
中石化董事長張玉卓主持召開董事會，指出公司生產經營面臨前所未有的困難和挑戰，要優化投資、減少費用支出，在降本增效上下足功夫。
中海油董事長汪東進也指出要做好長期應對低油價挑戰的充分準備，牢固樹立過苦日子、緊日子的思想，要把追求成本領先作為應對挑戰的重要抓手，開源節流、苦練內功。據悉三桶油也都大幅度壓減了年度非生產性投資，壓減幅度達30%左右。
第二部分內容，給大家報告一下新冠疫情背景下數字化轉型面臨的一些新情況，特別是國際經濟大環境和企業生產經營小環境的變化對數字化轉型帶來哪些壓力?這些壓力如何轉化成對數字化轉型的利好?
對于數字化轉型來說，第一個也是最顯著的利好是人們對信息技術熱情的空前高漲，由于封城和隔離措施的落實，人們突然發現原來不離開家門也可以學習、開會、招標、洽談，這些網絡應用其實早已存在，沒有新冠疫情這個特殊的契機很多人視而不見，甚至在企業內部，即使信息化人員推和推銷、鼓勵、培訓大家使用網上辦公，很多人還是不習慣。
疫情的重壓下，一切都順理成章了。從國家元首之間的國際峰會、上市公司的跨國路演到博覽會、展銷會、洽談會、簽約會等等都可以輕松、高效低成本的在網上實現，從小學生到企業高層到國家元首，大家對信息化、數字化的認知程度達到了空前的高度，數字技術的倒逼機制其實就是數字技術的引領作用，前些日子在內部的一個會議上，我談到在很多時候業務人員并沒有感受到新技術的壓力，他們更習慣傳統的做法，要由數字技術來驅動業務的發展，一個業務部門的領導反駁說，這樣不對，要由業務需求來驅動。
我就舉出了大街上乞討人員帶著二維碼乞討的這個極端的例子，當支付技術發展到所有人都不帶現金上街的時候，這種技術的壓力就驅動到了氣概身上，他不得已情況下找人幫他開通的微信掃碼支付，數字技術的驅動力就是數字化轉型的根本動力，要使用好。
對油氣工業而言，低油價可能帶來的不僅僅是利潤的降低，有可能帶來產業的顛覆。如圖所示，當油價低于每桶35美元的時候，可再生能源對投資回報率將超過石油，這無疑將導致投資方向導向可再生能源，推動可再生能源的快速發展，搶占傳統石油能源的市場份額。
由于可再生能源在環境保護方面的優勢，這部分市場一旦失去將一去不返，這會極大的壓縮石油企業的生產空間。數字技術在控制成本方面，能夠發揮巨大作用。
以石油為代表的化石能源，被認為是全球氣候變暖和大氣污染的主要責任者，油氣工業本身生產能源，同時自身也是能源消費大戶。數字技術在減少能源消費中能夠發揮巨大作用，中國石化建成投用的能源管理系統熱點水務系統等通過更加合理的能源使用，極大的提高能源使用效率。
我國的一次能源消費以煤炭和石油為主，與世界主要工業國相比，我們一次能源消費中核能、可再生能源和天然氣的消費比例偏低，因此本世紀的頭十年，我國的碳排放總量快速提升一舉超過美國、歐洲成為第一碳排放國，近幾年仍以2%的速度增長，到2018年碳排放總量達100億噸，接近歐美的總和，其中主要根源是煤炭、石油和天然氣消費，這給我們帶來了巨大的國際輿論壓力。
我國石油行業發展本身也存在先天不足，那就是石油消費需求和自身擁有的石油之間的巨大鴻溝。據統計2018年全球石油消費中，中國占比13.73%，僅次于美國居第二位。
而與此同時全球石油剩余探明儲量，整個亞太地區只占全球的2.8%，石油需求和石油儲量之間反差巨大。全球的主要石油儲量將近一半在中東地區，加上中南美洲和北美洲和獨聯體國家，占有世界全部儲量的90%以上，這對我國國民經濟快速發展帶來巨大風險。
到2018年中國石油對外依存度超過70%的警戒線，這不僅僅是中國能源企業的發展問題，更是國家經濟發展的致命風險，這意味著我們不得不從國外獲取的大量石油資源，這已經成為敵對勢力遏制中國的殺手锏。
石油儲量最豐富的中東地區，一直是全球地緣政治博弈的重點，世界戰爭的火藥桶。非洲、中南美國家不僅地理位置遙遠，而且政局動蕩。近年來，各資源國的資源保護門檻普遍提高，全球獲取資源的難度成本和風險大幅度提升，對于三桶油這樣的央企來說不僅僅要考慮企業的發展，還要考慮國家的石油安全，支撐國民經濟發展是央企的首要責任，這成為三桶油肩負的額外壓力，以上談到油氣企業發展的大背景，大家更多感到的是壓力。
但對于能夠緩解這些壓力的數字技術發展其實也是前進的動力，有需求才能有發展。國家應對疫情提出的新基建舉措則是數字技術發展的直接利好，國家發布了新基建的七大領域，直接關乎數字技術的占了四個：包括人工智能、工業互聯網、大數據中心和5G，這無疑給這些領域快速發展提供了強大動力。尤其是在石油企業紛紛壓減信息化投資的背景，這些來自國家的投入真是雪中送炭，為企業推進數字化轉型構筑更堅實的技術基礎。
其實我們對照一下中國制造2025提出的十大領域，新基建政策與前者是一脈相承，相互呼應的。中國制造2025中特別強調新一代信息通信技術產業的發展，其中就包括了新一代人工智能技術的發展，工業互聯網的建設等內容，國家工業和信息化部前期已經推出了一系列扶持新政策、中國石化在智能制造領域，工業互聯網發展方面就借助了國家政策支持。我們還是要關注消費端，這是所有企業生存發展的根本。
大家能夠感受到盡管中國的各行各業都在快速回復當中，是世界經濟當中最有活力的區域。但經濟本身以及全球一體化我們企業供應鏈和世界聯系在一起，有些企業的原料來自國外，有些企業的產品要銷往國外，而國外很多國家生產恢復情況還有很多不確定因素，這會對我國經濟產生巨大影響。尤其消費在低位運行，可能要持續相當長一段時間，石油企業必須學會過緊日子。
但無論如何經過新冠疫情的全球掃蕩，疫情過后的世界已經大不一樣，各種力量的對比已經發生調整，對我們討論的主題數字化轉型的影響將會逐漸顯現，我這里總結前面所講的內容，可以歸結八大驅動力并發：
從宏觀層面看：
一，是數字經濟、平臺經濟的價值進一步凸顯。
二，是消費端大眾數字化意識進一步提高。
三，是國際國內宏觀層面數字經濟的地位進一步升級。
從行業內部看：
一，是剩余化石資源獲取難度加大。
二，是低油價情況下企業生存競爭更加殘酷。
三，是碳排放和環保的壓力劇增。
四，是電動革命的壓力增大。
五，是新技術的驅動機制進一步形成。
我們的眼光要著眼于如何釋放這八大驅動力?形成推動數字化轉型的合力。
下面講第三部分內容，企業數字化轉型策略。上一部分我們分析石油行業發展的各種影響因素，下面主要談一下我們有哪些策略來加速推進企業的數字化轉型?
首先，我們要把疫情的影響當作我們加速推進數字化轉型的一個契機，著力尋找眾多影響因素中的利好因素。就中國石化而言，一個最大的利好就是數字技術在石化各階層顯示度大幅度提升，從員工到基層干部到高層領導都親身體驗了數字技術帶來的便利。
首先，是會議系統，疫情期間我們的總部領導每個人都可以在自己的辦公室組織召開各種規模、各種類型的會議，從企業調研到部署工作到國內外專家學者研討會都順暢、高效還節約差旅和會議成本。
其次，在業務層面，中石化加油站可以不下車、不開窗一鍵加油，而且利用我們的平臺能力很快增加了不下車、不開窗一鍵送到后備廂的賣菜功能，在疫情期間實現了業務拓展。
這里都為數字化轉型打下了思想上、認識上的基礎。開展數字化轉型統一認識是重中之重。不能什么都是數字化轉型，如果定義不清企業內部的每個部門都打著數字化轉型的旗號做各自想做的事情，五花八門很快就會把領導搞糊涂，也容易敗壞數字化轉型的名聲。
定義準確以后首先讓決策層統一思想，試想一下如果決策層9個人開會，一個人一個認識，根本無法形成任何決議，即使只有一兩個人有不同的認識也很可能造成決議的擱置，所以精準定義至關重要。
數字化轉型的定義五花八門，有的描述起來有好幾百個字，我這里給出一個史上最簡單定義，只有26個字。數字化轉型可以定義為是以價值創新為目的，用數字技術驅動業務變革的企業發展戰略，在這個定義里明確了數字化轉型的目的是價值創新及為企業創造新的價值，明確了數字化轉型的驅動力是數字技術其他驅動力帶來的企業變革，不能算是數字化轉型，如利用金融杠桿帶來的簡單并購，明確了轉型的對象是業務，明確了轉型的本質是變革，明確了數字化轉型的性質是企業發展戰略，是一個長期的過程，而不是一個短期的信息化項目，一定要把數字化轉型和改革區分開來。
改革通常是由高層決策驅動，而不是數字技術驅動。改革通常是從組織變革入手，進而帶動業務調整。轉型正好相反，由于業務的轉型帶動組織開展與業務相適應的調整。
數字化轉型的實質是改變生產力數字技術驅動，進而帶動生產關系的變革。數字化轉型可以分為四個階段，或者是四種模式：
第一個階段是賦能。即通過數字技術對生產裝置、產品或者員工賦能，降低勞動強度，提高效率，提升產品功能、性能等。賦能的特征是規模小、風險低、見效快。
第二個階段是優化。優化通常是針對一個或者多個業務流程在數字化的基礎上，利用建模技術進行流程優化，是企業降本增效的利器。優化通常具有現狀特征，常見的如離散工業的流水線、裝配線、流程工業的某個流程、物流配送、人流配置等。
第三個階段是轉型。這是數字化轉型的原始形態，把原來轉不動的傳統技術，經過數字化技術的賦能和潤滑實現輕松轉身。大象也能跳舞，大象蘊含著巨大能量得以有效釋放，從而產生額外價值，通常是覆蓋一定范圍的完整業務單元，因為這樣具有完整價值，更容易服務化，更容易找到用戶，打開新的市場。如中國石化的物資采購部門，多年的積累培育形成的具有巨大競爭優勢的采購能力，這種能力通過電子商務平臺的賦能使其轉化為一種可交付的采購服務能力，走出中國石化服務其他企業，從而為石化帶來新的利潤增加值。
第四個階段是再造。再造是數字化轉型的高級階段，是傳統企業脫胎換骨轉化為數字化企業的關鍵一步。一般有兩種類型的再造：
一是企業內部與數字化生產相適應的生產關系再造，央企傳統的組織管理架構;二是打破企業邊界，以并購、融合、創新等跨界方式實現企業的商業模式再造。四個階段不一定必須完成第一階段才能開始第二個階段。
二是可以交叉或者并行發展，尤其是在一些大型企業不同的業務單元，由于業務性質或者數字化水平的差異，有可能分別處于不同的階段。因此，我們也把四個階段稱作四種模式，在有些企業內部就會出現多個模式并存，這種四個階段或者四種模式的劃分方法，對于企業認識自身所處的數字化轉型狀況很有幫助。每個企業的CEO，尤其是CIO的腦海中最好是在桌面上都應該有一部清晰的數字化轉型路線圖，就相當于軍事沙盤，對照這個沙盤更快、更準確找到主攻方向快速取勝。
受疫情影響全球經濟低迷，在這種情況企業的降本增效成為倍受關注的課題。在這樣的經營環境下推進數字化轉型1.0版本和2.0版本是首選項，從點和線開始入手，投資少、見效快，容易得到批復，容易形成樣板，容易增強決策者支持數字化轉型的決心。有一定基礎的企業，也可以開展3.0版本的嘗試，尤其是對一些特別突出，有巨大競爭優勢的局部業務可以開展3.0版本的轉型帶動效果更大。
數字化轉型是一種探索，無論是從所采用的數字化技術還是所變革的業務模式都沒有成熟可靠的案例，要規避轉型的風險實現轉型價值最大化就要遵循試點先行，步步贏，循序漸進的轉型落地策略，可以分五步：
一是規劃先行。本企業現狀的長遠的數字化轉型發展規劃。
二是選擇試點。選擇條件比較成熟，人才、技術等各種關鍵要素比較齊備，見效快的領域作為先行先試的起點，快速見效，收獲經驗，樹立信心。
三是試點效果評價。隨時評價試點工作成效，不要高估短期效益，更不要低估長期價值。
四是復制放大。擴大范圍選擇相近或相似的業務場景，復制成功經驗。
五是運行優化。持續調整在業務運行過程中緊跟新技術快速發展的步伐，不斷優化快速迭代，適時評估轉型的進展和成敗得失，據此優化和調整企業轉型發展規劃，循序漸進、周而復始，形成螺旋式上升的轉型發展道路。
疫情逐漸遠去，企業也已經全面復工，中石化在數字化轉型方面的工作已經全方位展開，主要有以下幾個方面：
一是全面啟動數字化轉型規劃。并以數字化轉型為核心開展十四五規劃編制工作。
二是全面啟動IT領域數字化轉型。全面推進數據+平臺+應用的信息化建設模式。
三是建設融合通信系統。打造柔性時空下的全新辦公協作模式。
四是平臺賦能全面升級。打造快速支撐新業務的強大能力。
五是借力新基建的政策東風。建設面向未來的數字化基礎設施。
六是借疫情影響，大力培育數字化文化。由于時間關系，不一一展開解釋了。
感謝大家的聆聽，很高興能有這次機會和大家交流，大家也可以通過屏幕上的郵箱和李劍鋒博士聯系開展進一步的交流，記住我，李小帥真的很帥。你也可以給我發郵件，李博士出來吧，我的任務完成了，拜拜了，各位。
李劍鋒：怎么樣?我的數字助理不錯吧?高大帥氣，吐字清晰，語言流暢。中間還可以做智能對話。至少它的發音比我標準，希望大家喜歡，謝謝大家!再見!
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