很多企業所謂的數字化轉型，大都停留在形式化的表面。具體表現為，在PC時代，大家紛紛建設官網，更深入一點的，會引入ERP之類的效率軟件，以改善企業流程，但是陳舊的模式并未得到改變。到了移動互聯網時代，企業則將創辦公眾號、利用各種新媒體來做宣傳與數字化轉型畫上了等號。
在這些所謂的數字化轉型過程中，企業也耗費了財力和人力，但是這些投入往往都沒有換回相應的利潤回報，更妄談對企業有什么切實改善了。在這種情況下，很多企業索性徹底放棄數字化，認為其不過是一個媒體炒作出來的迷信，選擇我行我素。
只是，新型公司的腳步一再逼近，并形成了壓迫之勢。電商對于傳統超市的吊打已經成了一個不再新鮮的話題，滴滴和Uber讓傳統汽車制造巨頭們惶恐不已，Airbnb則對傳統的酒店行業發起了沖擊……
所有這些訊息都在提醒傳統企業，數字化轉型是一種不得不的趨勢，是企業尋求未來增長的一種必然走向。事實上，那些沒有看到成效的企業，只是打開的方式不對。盡管罕見，但是近幾年的時間里，還是有一些傳統企業成功實現了數字化轉型，并且因此獲得了高額的回報。這些成功企業的經歷，或許能為大多數身處迷茫中的企業帶去一些啟示。
創立于1932年的樂高玩具公司，就是迄今為數不多的成功實現數字化轉型的企業之一。這家以木質玩具起家的公司，自1932年創辦以來，在相當長的時間里都保持著增長勢頭，這種增長一直持續到2003年。這一年，公司玩具突然出現滯銷情況，銷量呈現斷崖式跌落，一度瀕臨破產。
一方面，是電子游戲市場的擴張侵蝕了不少傳統玩具的市場，另一方面則是當時公司的很多產品設計脫離了用戶，盡管當時樂高擁有很豐富的產品線，但是真正創造利潤的產品并不多。
生死存亡之際，樂高在新任CEO克努德斯托普（Jorgen Knudstorp）的主導下，開啟了一系列變革。從2004年克努德斯托普上任開始，歷經十年時間，樂高實現了突飛猛進的增長，在2014年一舉超過美泰公司，成為世界上最大的玩具制造商。
樂高的變革包括多個方面，最重要的一項變革則是它們重回“以客戶為中心”的視角，并在此基礎上探索各種創新形式。在變革過程中，樂高利用互聯網技術，從之前的只知道悶著頭做玩具的封閉狀態逐步走向開放，將自身平臺化，開始吸納公司之外的創意。
2008年，樂高推出了樂高創意平臺（LEGO Ideas），鼓勵用戶提交各種契合樂高調性的玩具設計理念，這些提議首先在創意平臺上接受其他用戶的投票，得票領先的設計理念，再接受樂高專業產品人員的審核。最終被選中的理念會被量產并銷售，理念的提出者也會分得1%的版稅。
據悉，這一創意平臺已經聚攏了超過100萬用戶，提交了超過2萬件產品創意，其中的28個系列產品得到了量產。這些產品在市場上的成功，為樂高最終的翻盤和逆襲立下了汗馬功勞，并且還在持續發揮作用。
樂高的案例讓我們看到，互聯網改變了企業和客戶之間的交互關系。傳統的企業和客戶關系是由企業主導的一種單向關系，客戶對于產品的話語權僅體現在質量層面，客戶的質量反饋帶給企業的只是現有產品的完善，對于企業的創新幾乎毫無助益。
互聯網技術的發展，讓過去單向的“設計-生產-銷售-使用”關系形式，變成了“設計-生產-銷售-使用-反饋-設計……”這樣的循環迭代模式，大多數互聯網產品的最終成功，正是結合了用戶直接或間接的反饋，并據此不斷迭代而實現的。
《人機平臺》一書中提到，在可預見的未來社會中，與機器智能（即傳統意義上的人工智能）相并存的，還有兩種智能，分別是平臺智能和大眾智能。后兩種智能本質上又存在相通之處，那就是變過去的封閉狀態為開放狀態，從人群中獲取創意。
書中提到，蘋果手機的成功，并不僅僅取決于其手機硬件和封閉的iOS系統，而在于這款手機產品同時又是一個平臺，用戶能夠通過App Store下載各種類型的應用程序，而這些應用程序則是其它獨立于蘋果公司之外的智力結晶。如果沒有App Store這一平臺屬性，僅憑外觀好看的硬件和運行流暢的iOS系統，蘋果手機不會在市場上收獲如此多的支持。
《人機平臺》一書中，將“大眾”定義為“網絡及其伴生技術所激活的新參與者和新實踐”。
網絡通過一種前所未有的方式，將來自世界各地的、形形色色的人和各種知識匯聚起來，讓網絡世界成為了一個由大眾形成的、巨大的、不斷增長和變化的圖書館。不論公司還是個人，都可以從中輕易求教，從而使自己變得更聰明。
互聯網提供了一種技術可能性，但是面對這樣的可能性，有些企業或許無法看到，有些企業會選擇視而不見，而那些看見并且最終有效利用這一巨大資源的企業，則成功實現了轉型，走在了所有同行的前面。
“雖然技術創造了選擇，但成功取決于人們如何利用這些選擇。”《人機平臺》一書中對技術與企業的關系如此評述道，“有風險的事業大獲成功，這與它能獲得多少技術幾乎沒有關系，關鍵在于人們如何使用技術，以及他們向組織灌輸了什么樣的價值觀。”
事實上，互聯網作為一種技術資源，對于所有的傳統企業而言都是平等的。大家的差異體現在如何看待和使用技術上，從這個層面來看，數字化轉型的本質，并不是純粹地利用互聯網技術或者工具來武裝自己，而是要用互聯網思維來為組織賦能。
互聯網時代的一個明顯轉變，就是企業和客戶關系的轉變。《哈佛商業評論》上一篇相關的文章提到，企業需要改變自己看待客戶的方式，將他們看做能與之一起共筑事業的人，而不是為他們打造產品的那群人。
只有看清并懂得了互聯網模式下的企業和客戶關系，傳統企業才能放下自己的傲慢和偏見，在思維模式上發生徹底的轉變。事實上，正是對新生事物的傲慢與偏見蒙蔽了他們的雙眼，讓其無法看到數字化轉型的必要和關鍵。
互聯網的發展，提供的不僅僅是一種全新的企業和用戶的互動方式，這背后是一種趨勢，一種“順我者昌，逆我者亡”的趨勢。只有看到新的互動方式中所蘊含的平臺智能和大眾智能潛力，并且能夠設法利用這些潛力的企業，才可能在后續的競爭中不斷勝出。而那些選擇對此視而不見的企業，其代價絕不僅僅是增長受限，而是能否繼續活下去的問題。
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