以下為現場速記。
婆婆買菜 創始人 王戈鈞
王戈鈞：大家好，主持人說創始人，還真不敢當，首先我不是創始人，他們抬舉我了。各位都是IT界的兄弟朋友，我也是從IT慢慢爬上來的人。我不認為做創始人很牛逼，為什么?因為創始人都是九死一生的人，我們做IT的人怎么能夠在創始人和自己做IT拿一份高收入的過程中贏得比較好的市場地位呢，又像前面說的一樣要保護好自己?要做聯合創始人。聯合創始人是什么概念呢?就是不要承擔過高的投資成本，而自己擁有一定的股份比例，又能夠拿一個比較不錯的收入。
當時范總邀請我來講的時候，我是一直從事零售業的，之前從沃爾瑪開始大舉殺入、大賣場殺入，那個時候如日中天，我記得當時老大說各位兄弟們我們這個行業是朝陽行業。但是到了2010年一沖擊之后什么朝陽行業，根本是一個爛行業。但是我2005年就已經離開沃爾瑪了，去到一家細分類的公司干這件事情。這是什么概念?傳統零售當時還是非常有價值的，但是這兩年開始新零售發生了根本性的變化，根本性的變化是什么概念?就是范總邀請我的時候，兩天前有一個品牌叫呆蘿卜，呆蘿卜已經燒掉價值差不多15億人民幣左右，開了1000家門店，在兩三年之內迅速開店、拼命開店。之前說網絡安全，他根本是不要安全的。如果一個創新型企業拿到融資之后如何發展，安全和發展之間的關系，我等會會講到。
這個行業在不斷洗牌，生鮮行業大概在這兩年特別是去年達到了一個投資的高峰，大概有170億人民幣在里面，你幾乎看到的天圖資本、紅杉資本、IDG資本、軟銀等等全部沖到這個領域里面干這個事。我講講這里面的腥風血雨，作為我個人來講也是跳到這個大的浪潮里面去翻騰。我今天主要講IT和生鮮的生態關系、消費者關系、供應鏈關系，現在到底IT和生鮮那么傳統、那么土的一個農民伯伯在種菜、種水果、賣肉的行業中是怎么做的。
接下來講IT與生鮮的生態，我把他搬出來了，做任何事情不把他搬出來很難做事，的確是這樣的。智慧零售第一個就要想到他，他現在把所有中國經濟的問題歸結成一句話，世界百年之大變局。我們的生鮮做得好不好、虧不虧損不重要，零售多么苦逼也不重要，我也是要拿出這句話，現在零售也是面臨百年之大變局。變局是什么?第一，這是一個上萬億的市場，目前的狀態是什么概念呢?我們的生鮮鏈條目前在中國零售來看含金量目前是最高的、技術能力是最低的、人才結構是低洼地帶。但是我告訴各位，我市去年跳進去的，你跳進去之后發現不是這么回事，原來很多大佬已經在里面做很多工作和結構了。
各位可以看到，我大概排了一排，這是目前為止從歷史上可以開始的1860年開始全世界有大批發結構一直到目前，我們做了一個結構關系。呆蘿卜這么多億燒掉沒有放在里面，還有錢大媽，比如說宋小菜、美菜網已經號稱過150億了，過150億、200億的公司一年的虧損都是在20億到30億。那天我去宋小菜的時候，因為要做這個行業，我們去拜訪和交流，他們是天圖投的，一共做了20億營業額虧掉了1.8億，差不多每一年以這樣的速度在虧。但是資金鏈是不是正向呢?他們只求資金鏈正向。包括超級物種，可以砍他的年報整個永輝去年虧了20個億。永輝兩兄弟也出現了生鮮上的分歧，從去年開始一分為二，一個做永輝超市、一個做永輝生活。大家現在可以看到中國有近3000多家門店一夜之中出來了，大量的靠錢砸下去。每家門店一天的營業額如果不超過1.5萬就是虧本的，虧本的有多少呢?80%的店都查不到這個結構性的問題。這是整個生態的問題。
我們看看IT生鮮與消費者的關系目前是怎樣的狀態。各位知道侯毅做了盒馬，在各個領域講的時候說得亮眼，但是實際上盒馬的情況和我們所知道的并沒有完全不同。他的確是一個生鮮的大賣場，只是把所謂的餐飲放進去。當初放進去的時候各位覺得好像有點新意。但是當時我碰到侯毅的時候跟他說，他沒有徹底改變所有的銷售者對生鮮的認知。你是速度更快了嗎，現在半小時達到了，哪個公司不能半小時達到，你有APP，大家都有APP，你有支付結構，大家都有支付結構。從本質上來講，你能做到的，大家都能做到的，無非你錢多，目前是80多個億左右，但是也在不斷關店。我上周去看過盒馬在湖南的大賣場，空無一人，沒有人。現在全國都在布點，是五公里范圍之內開始布點的。
那么問題就來了，我們說IT和消費者，他一直在外面說我是用IT的辦法來贏得消費者的。那要搞清楚，我們做生意流量是核心，請問到底生意中流量的核心在哪里，特別是生鮮，請問流量的核心在哪里?如果我們做生意不抓住生意的本質，生意本身就不存在生意。我把人的生活分成幾個軸，生活軸、地理位置、喜好。我這里寫了晚上到夜總會洗腳，我把生活場景全都放在里面了。我們看看到底是誰抓住了流量，誰才能贏得未來。為什么會有170億的資金涌到生鮮市場拼，為什么盒馬鮮生的市場也不好過。
第一個，人是從哪里出去，小區門口出去，回家呢，也是從小區門口回來。如果是極致的體驗是在哪里?應該是家門口，如果是訂了貨應該是在家門口來。比如說每日優鮮、叮咚買菜，他們應該也很厲害，但是叮咚買菜已經燒了幾個億了，為什么會有結構性的矛盾?毛利低。通常的生鮮毛利做得比較好的35%左右，線上平均毛利27%左右，你可想而知他怎么賺錢。每一單的物流成本是1.3元，為什么這么低呢?因為他把菜或者所有的水果直接送到門店后，門店自己變成標準放在那里做著，所以成本很低。線下還是有很多機會跟線上比拼的，只要線下依靠互聯網就有很多地方可以周轉。
大家可以看到這個情況，第一，流量毫無疑問，社區入口的流量是本質流量。第二，這些所謂的盒馬5公里范圍內在我們看來是分散型出入口流量結構，這張圖的核包括我前面講解的一些內容說明一件什么事情，誰握住了流量的核心入口，誰就握住了消費群的未來，生意的本質流量是基礎。我昨天看到一個朋友在說跟阿里巴巴做生意非常痛苦，是做服裝的，一年賺不了多少錢。核心是什么?核心是你的流量掌握在別人手里。為什么現在這個階段有這么多社區生鮮店不斷的踴躍而出敢于和最大的老板挑戰呢?核心是因為他們掌握了流量的核心入口。這是一個核心。
第二，整個線上的零售也發生了很大的生態變化。各位可以看到例如叮咚買菜的APP結構或者小程序的結構，這種結構幾乎目前所有的零售店都有APP和小程序，我前兩天受凱勝咨詢的訪問，目前有4大小程序，第一是百度、第二是微信小程序，第三是支付寶小程序，第四是口碑小程序。這些都是有生意渠道的流量結構未來。這個是在今日頭條，這個姑娘后面一排蘋果，說蘋果多好吃，打扮得妖艷，身上穿得少一點，然后在賣蘋果。各位要知道，這種結構來講目前的銷售量直銷的通過抖音和今日頭條的銷售量也在節節攀升，每個月是呈幾何數的幾倍在上升。你的小程序更有用，還是APP更有用，還是多渠道的看到流量結構。你要做好生意不僅要掌握原始的線上流量入口，還要把線下的流量入口納入進來。
我那天聽一個APP公司已經到美國上市，像這個結構平臺也差不多要打開頁面看到他公司差不多是1萬人民幣。這個地區是新的入口，是新的變化。這是目前傳統渠道我們還在做的推拉結合的邏輯模式，結構模式是共享統一，這是幾年前我們畫的一張圖。各位看一看現在是怎樣的，現在是這樣的，既然傳統零售知道了線下這么難做，線上渠道不斷在分散，這個時候我們發現如果這樣做下去我們的出路也是非常痛苦的，那怎么干?IT和我之間的業務關系該怎么融合?第一，所有線下變成合伙人制，我們不要從1到8來看，我們從8往后看。第一個我們是合伙人運營，如果現在傳統企業線下還要做，所謂合伙人制是把所有的責任結構責任承擔分包制，把所有的壓力給了他。那么利益有沒有分享?有分享。
核心是什么?核心是如果傳統門店還是發工資的結構，你已經挖掘不出這個結構了。在生鮮行業只有一個結構，就是讓所有的員工做小老板，因為他們比拼的是隔壁買菜的王大媽、李大媽。所以第一步要把合伙人運營好，這代表我要先將傳統企業的零售員和隔壁的小老板是相等的。
第二個，傳統的菜市場老板是一樣的，就是會員經營，這個都是能夠做到的，唯一不一樣的在哪里呢?就在這種地方，在會員經營的過程當中可以經過數據鏈和消費者之間做大量的流氓工作和溝通，我們在做很多的流氓的工作，都在這么干的。客戶運營不是傳統的客戶運營，你有意的會讓排隊的方式來促進整個消費，這是靠計算機和系統結構來相互互動的。還有粉絲經營、社交、科技消費，什么意思?我們用最先進的零售理念和互聯網的辦法來重新改造整個傳統生鮮零售的業態，這是我們在做的內容。
講了前臺的變化之后，我們講講目前中國所謂的低洼知識分子比較少的地帶來講，他的IT和供應鏈之間目前的狀態到什么程度呢?我們看看，供應鏈分成兩種，第一是從前往后看，就這一端來講智能語音、智能送到的盒子來講還是非常弱的，很多企業還是有很大的差異和差別的。就是說你買的生鮮的東西到你家里來，送活魚已經剛剛開始，現在已經開始做了，送活魚送到你家里，像叮咚買菜送貨還是塑料袋，一扎放在那里。現在很多企業已經在做智能盒子，但是智能盒子目前來講成本過高，是有相關情況的。比如說蘇州有一個企業叫食杭生鮮，把冷凍柜、冷藏柜放在小區里面，但是成本很高，9萬元一個柜子，上海有幾萬個小區，要多少成本，但這都是偽命題，公司都在萎縮。
IT對于消費者的接觸幫助來講，目前科技沒有多大的變化，什么地方有變化呢?在后面。第一個，當傳統企業今天要進入這個行業，以每3天開一家店的角度迅速占領市場。在湖南的社區團購生意是中國最厲害的，有多家公司已經估值超過150個億，這種結構你用什么軟件，以前什么企業稍微有點規模都會用ACAB，現在如雨后春筍一般中國IT軟件發展得非常之快。舉個例子，所有的軟件都是基于用云端化的辦法來處理的，然后買了一套非常開放的結構自己來做簡單的編寫。這個是講零售門店的盤點，傳統的零售門店盤手要買PDA的結構，這種結構怎么做?每個員工用自己的手機下載一個很小的APP，甚至做離線就可以盤點了，他可以做離線盤點，非常簡單。
這種軟件在中國多不多，多如牛毛，我沒想到中國這幾年經過零售業靈活應用的場景化移動化的銷售軟件不是說10家、20家，是上百家。我那時候接觸杭州的軟件就差不多選了40、50家，這么多軟件可以讓我選。而且告訴各位，它的響應速度、差錯率都非常低，生鮮業都在用這些東西。而且我告訴各位，它的穩定性還不錯，幾百家店、上千家店完全扛得住，沒有任何問題。用離線的盤點很快進入數據，一家門店幾千個SKU，我記得十幾年之前很多企業都是用非常好的設備盤點的，現在不需要，直接自己的手機就可以盤下來，速度非常快。誤差有沒有?我發現好的軟件和差的軟件是當數據量并發的時候是有差異的，但是中國軟件進步還是很快的。
第二個是整個生鮮業你以為進去的時候好像是低洼地帶，其實已經有很多人沖進去了，目前我們合作的一家公司這個人只有29歲，是從麻省理工回來的。回來大概只有5個月說他已經拿到A輪了，他現在做的就是利用無人機對農場、對土地的監測、對輿情監控、下不下雨、數據收集等等已經做到完整的結構，這是我們在做的。我們來看一下做的是什么東西，第一個是農作物收成預測信息平臺，這個行業里面有大量的批發商，生鮮業差不多一共有近10萬億的生意，目前的百億企業不算老大，千億級的才算是老大。通過這個方法，數據加工以后傳給零售商告訴你什么時候可以采摘、什么時候可以收貨、什么時候價格會上升，蔬菜的毛利結構非常高，所以價格會不斷波動。但是損耗很大，差不多10%多的損耗，如果這個結構要做得到一定要靠結構支持。第二個是云，通過網絡結構、通過氣象結構來做檢測。
另外幫助我們在所有的農產地的結構，通過檢測攝像頭幫你看水果有沒有成熟，如果水果已經成熟了，可以采摘了，大家知道水果很有意思，因為水果也是屬于生鮮的其中一個重要的品類，也是業績品類。水果飽滿度和色澤，因為色澤跟糖分和甜度是有關系，它看到合格就會告訴你可以被采摘。這是在后臺可以看到的，它會把照片3D畫及價格和體系關聯在一起，這套東西現在很多生鮮零售企業都在跟他們一起做合作，合作的目的是什么?通過IT技術能夠掌握到好的質量，因為你要賣得好，生鮮這個東西是你不需要宣傳，甚至一些上了年齡特別是一些中年女性對質量是非常敏感的。水果好不好吃，一個是糖分、一個是酸度，他非常清楚。只有通過供應鏈無縫的連接，才能夠讓我們找到和我們監控好的原產地的商品質量是最好的。這是我們目前在做的最核心的事情。
第四個，我前面講到大的生態流量在哪里，為什么我們可以跟阿里巴巴的企業去比拼，為什么這么多企業如雨后春筍出來去占領阿里想占的市場，或者像京東想占的市場，很多私人企業都可以進攻這個領域進入這個市場。第一是要掌握流量結構，第二是很多企業都明白只有在供應鏈上做好文章才能把質量控制的我更好，才能把生態后面的供應鏈質量保證到最完善的地步。第三是IT如何來實現，IT的實現結構是這樣的，未來的全域推廣與內容結構技術，全域結構和內控是核心，我們講IT是有內容結構的。
這是大家看到的傳統意義上的中臺結構，大家一看就很明白是老的中臺結構，老的中臺結構很清楚一體化的管理平臺，前幾年說中臺好像很時髦，現在很多企業都在做中臺，已經不稀奇了，中臺體系非常多，你們可以去選，我認為基本上是大同小異的。有前端的無人化的云商店，這些都有，這是沒有問題的。但這是不是真正意義上的多方位結構，比如說線上既有抖音、也有今日頭條，都是做廣告的，生意從上面下來了，也有阿里巴巴的生意渠道下來，這么多線上全渠道和線下全渠道的環節下，你覺得這是不是我們現在真正意義上的中臺呢?
整個視域流量我們重新做了結構性的排布，視域流量和暴利引流及社區運營以及裂變、企業微信，這是什么意思?第一，現在的引流方式傳統企業也是這樣做的，用暴利的辦法做結構性引流。原來是來一個消費者我給你一個會員，現在是很暴利化的，首先做的事情是在方圓幾公里。前面的耿總是做安全的，很多企業都是用比較流氓的手段直接殺入市場的，用比較暴利的軟件核結構先將一公里范圍內的消費者先先掃入囊中。包括每日優鮮一樣，你每天幾乎可以收到1條到2條的短信，不斷的騷擾你，是暴利引流結構。
另外是做微信關聯關系、裂變，我在的在3、4年前我們公司怎么做，當時是40、50億規模的公司，我把一個微信傳給你，你可以分享，這個技術比較時髦，甚至可以叫分銷結構。現在裂變引流、引流暴利非常多，以這個結構形態來重新搭我們的中臺。原來的中臺搭法是無人商店、線上線下一體化，現在不是了，現在核心的是怎么，將視域的流量和廣域流量全部放在你的結構里面做整合，這是所有企業核心考慮的問題。
這是基于前面的結構理出來的一張云中臺功能圖，任何能產生業績的地方都是你需要的東西。所以你可以看到無論系統結構里面都在里面做完整的結構關系。基于這個結構，就是屬于要搭一個非傳統ERP架構，如果現在各位要去買什么軟件，目前這個世界很亂，找好一個好軟件、開源的軟件自己做一定的開發是很重要的，千萬不要聽某某公司怎樣怎昂，我告訴各位我們的實踐經驗，我用過那么好的軟件，我們現在處在競爭的環境中，以前很多的理論結構和選擇結構都要被推翻。靈活、低廉、可用、逐步精準，這是我對目前非傳統ERP重新構建的結構。目前我們在做的軟件系統都是以這個來做的，我不要求很安全，我也不要求很精準，但是我要求可用，而且低廉，關鍵是能夠把我的消費者籠絡在我的手里進行裂變和完整的交流結構。
實際上IT和新零售真正的本質在哪里?其實本未變，質在變。其實中國的生鮮業態發生了很大的變化。很多行業者沖在前面倒下，很多優秀的人才在里面，應該說中國人民是很幸運的，為什么呢?因為現在所有在做的生鮮公司和零售都把商品的質量、追溯的源頭、產品的種植、土壤的栽培、種子的優化都放到非常高的地位來看。有的人說中國不會創新，不是的，現在所有涌到這個市場里面去的人都是從本質上解決問題，而不是圈粉、裂變，不僅這樣，兩頭都要抓。
核心的生意本質是什么呢?好食材、好味道、好實惠、好健康、好便捷、好服務。為什么這么說?社區生鮮的成功中國目前是已經成為主流的生鮮行業結構，六個好來講是大家一致公認的方向，是向這個方向不斷前進和邁進。因此，各位我們在做傳統零售向新零售的過程中，第一要掌握住本質在哪里，第二利用IT的辦法用最低廉的高效的辦法讓我們的消費者一次性抓到你手上來，用你非常靈活多樣的非傳統ERP架構駕馭新的消費者、駕馭整個生鮮的產業。祝愿生鮮公司以及整個生態越來越健康，為大家服務得更好。謝謝！
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