Michael Krigsman: 我是Michael Krigsman，今天我們討論宜家的數字化轉型，宜家是全球最大的家具品牌。我們請到了Parag Parekh，他是宜家零售的全球首席數字官。請給我們一些背景信息，介紹一下你的工作。
Parag Parekh: 我在Ingka Group負責數字化工作，Ingka Group是宜家最大的特許經營商，有時也稱為宜家零售。我們是最大的家居用品零售商，銷售額約占宜家集團的90%，在30多個國家擁有374多家門店和約20萬名員工。
Michael Krigsman: 作為首席數字官，你的職責是什么?
Parag Parekh: 我的職責是負責宜家零售和整個集團公司的數字化議程，這不僅涉及我們商店的基本數字化，還包括我們需要開發的一切，以滿足客戶需求，幫助員工，并從供應鏈角度進行考量。簡而言之，我負責整個集團的端到端數字化議程和數字化轉型。
Michael Krigsman: 在這樣一個變化如此劇烈的零售大企業中，你提到的數字化議程具體是什么?
Parag Parekh: 我們最初是一個現購自運零售商。如果我們看看現在被稱為“大藍盒子”的商店，它們正在經歷根本性的轉型。因此，所有我們在商店中已有的數字能力，以及所有新的客戶接觸點，如我們在中國的網絡應用，都是我們數字化議程的一部分。
我們通過社交媒體以及其他一些市場渠道與他們接觸。所有這些都是數字化部門的職責，即如何將這些渠道真正激活，如何在不同的客戶接觸點與我們的客戶互動。此外，我們還要為員工提供所有必要的能力，使他們能夠在前臺服務客戶，同時也要處理后臺的所有事務。所以，這實際上是一個從運行、改進到開發和構建未來議程的全面責任。
Michael Krigsman: 這涵蓋了公司內外的廣泛變化和轉型，既包括客戶所見的部分，也包括幕后的運作。
Parag Parekh: 絕對如此。這不僅包括面向客戶的可見部分，還包括全球范圍內的廣泛背景，以及員工處理和使用的一切事務，還涉及后臺的一切，從店內的網絡、WiFi到一些基本的ERP和企業系統的啟動和運行。
Michael Krigsman: Parag，任何類型的轉型都是困難的。是什么驅動了宜家開始這個非常大的轉型項目?我幾乎不愿意稱其為項目。我的意思是，這確實是公司運營方式的基礎。
Parag Parekh: 如果你看看宜家，宜家有80年的歷史。在這段歷史的很大一部分時間里，我們是顛覆者。我們開始于1943年作為一家郵購公司，由我們的創始人Ingvar創立。他通過目錄郵購的方式開始接觸瑞典的一個小社區。從那時起，他發現了一個巨大的機會。我們在1953年開設了第一家店。從那時起，宜家零售在瑞典以及世界各地不斷增長。如果你看看我們持續不斷地顛覆零售業。從平板包裝的定義，到吸引年輕顧客進入宜家商店的小土地，再到餐廳，幫助顧客在購物過程中享受旅程，所有這些想法可能早在1970年代和1980年代就存在了，并且從根本上顛覆了客戶旅程的可能性。當然，你們也都聽說過，我們在宜家商店里的展示廳設置，可以讓你真正體驗家的生活，真正感受到你的家庭生活可能是什么樣子。
所以我們確實在顛覆零售的需求，更重要的是，為未來的零售設定了舞臺。但在世紀之交，我們也看到客戶行為開始改變，2005年智能手機的興起，然后進入2010年代。突然之間，我們意識到，客戶可能希望在不同的地方見面。這就是顛覆者宜家零售開始被顛覆的地方。到了2015年和2016年，我們強烈意識到，宜家需要重新審視過去成功的東西，調整以適應客戶在當時時代的現實需求。這時，我們強烈意識到我們需要從現金和攜帶實體零售轉變為真正的全渠道零售商，這意味著，真正開始奠定基礎。我們在游戲中很晚才加入。但在過去的6到7年里，我們在奠定基礎方面取得了長足的進步，并真正趕上了從現金和攜帶到全渠道零售的旅程。所以，實際上是客戶推動我們改變，促使我們適應。這就是宜家被顛覆的地方。這就是我們決定進行數字化轉型，并真正將其作為改變我們未來與客戶見面方式的核心。
Michael Krigsman: 從宜家的角度來看，零售層面的客戶互動或實體店層面的客戶互動與通過應用程序的互動有什么區別?客戶與您的關系有不同，但心態上也有差異。
Parag Parekh: 宜家，我們總是說，熱愛你的過去，創造未來。我們真的相信商店是宜家的核心和靈魂。我們真的把商店和我們的產品放在宜家的核心和靈魂。當然，我們確保我們對客戶是可以接觸到的，無論是通過網站、應用程序，還是他們想要連接和互動的任何客戶接觸點，但也要在這個旅程中找到方法，真正讓客戶回到體驗宜家最佳的一面，以及他們希望與我們連接和互動的不同接觸點。如果你從歷史上看，宜家的商業模式確實是這樣的：我們會決定說，這里有一個玻璃杯。我希望在現金和攜帶的實體零售店中以99歐元的價格點來提供這個玻璃杯。為了達到這個價格點，我們真的會說我們需要達到這些量，然后我們會確保我們優化我們的整個商業模式，以達到那個價格點，使它對我們想要接觸的許多客戶來說是負擔得起的。
當然，這意味著在我們的商業模式中，為了保持99歐元的價格。作為宜家，我們會盡我們的部分努力，但我們也要求客戶盡他們的部分努力，這意味著從歷史上看，他們會來商店，他們會自己挑選產品。他們會把產品帶到車里，帶回家，并在某些情況下在家里組裝。所以，這是我們做我們的一部分，你做你的一部分，一起保持我們的產品負擔得起，并確保你能享受這個奇妙的系列。
但是，當我們開始轉向并開始研究如何轉向全渠道零售時。我們開始在不同的接觸點與客戶見面，我們必須確保我們開始提供不同的服務。這也是我們遇到的第二個需要解決的顛覆點。我們如何確保我們開始在我們的全渠道模式下提供服務?這也是我們開始研究不同的商業模式采用的地方，進入我們的宜家零售供應鏈。
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所以，有一套核心的宜家價值觀，或者說與客戶合作的方法。某種核心的客戶關系。您想要適應這種新的互動形式，也就是數字化，同時保持這些核心價值觀和文化的完整，對嗎?
Parag Parekh: 絕對是。首先，在宜家，我們的價值觀中有我們所謂的簡單性。我們如何從客戶的角度真正簡化事情。這種簡單性是我們系統中實現負擔得起的核心。另一件非常核心的事情，也非常瑞典化，是團結的方面。為了按照我們的三大原則：負擔得起、可及性和可持續性來為我們的客戶服務，我們需要共同努力實現這一目標。最重要的是我們一直在應用的原則是如何不斷更新和改進，總有機會比我們現在做得更好。這是我們在向全渠道零售轉變時繼續帶來的東西。當然，我們在不同的接觸點，網絡，應用程序中適應了新的全渠道世界。但我們必須回過頭來不斷審視這對供應鏈意味著什么?這對成本意味著什么?我們如何將負擔得起的成本帶回系統?這意味著我們必須在業務的不同職能部門之間緊密合作，但也必須確保我們不斷更新和改進，并在這方面以身作則。因此，這些都是我們一直以來真實且明確的價值觀，是我們一直在共同努力的東西。
Michael Krigsman: 我們收到了一條來自Twitter的非常有趣的問題。這是來自Arsalan Khan，他是我們的常聽眾。Arsalan，非常感謝你總是提出這么好的問題。Arsalan提問道，宜家是否需要根據外部和內部客戶的反饋改變其文化?在進行這次轉型時，是否增加了新的戰略目標?
Parag Parekh: 我們熱愛我們的過去，并且真正相信文化是我們在過去八年中取得成功的重要因素。這是我們堅守的東西。我們幾乎改變了一切，除了我們的文化和價值觀。這是我們繼續推進的東西，當然，在適應業務模式的需要方面，我們保持著成長心態。
舉一個非常具體的例子，Michael，我們之前討論過的，當我們從現金和攜帶業務模式轉變為實體零售和全渠道時，我們也想要弄清楚如何更接近客戶。這意味著我們可能需要考慮擺脫僅有某種特定形式的模式，即通常在城市外圍的大型藍盒子店，轉而在城市中心開設更小的格式店，靠近客戶，可能面積更小，但類別不同。
對于過去八年里一直有著非常明確布局并且只以某種方式建店的宜家來說，這非常具有宗教意味。但我們也說過，在我們的價值觀之下，提出新的和改進的想法，我們需要測試和嘗試，弄清楚如何看待不同的文化。
所以，如果給你一個具體的例子，這是我們說過要測試和嘗試的例子之一。今天，我們在城市中心有小型的店鋪格式，除此之外，我們還有超過150家不同格式的店鋪，而不僅僅是我們提到的374家大型藍盒子店。
所以，雖然有很多情感因素，但我們堅持不斷測試、嘗試和改進。
Michael Krigsman: 那么，對于宜家的顛覆性變革來說，這不僅僅是我們有了新的網站和應用程序的問題，而是實實在在地在公司核心業務上進行實驗和嘗試新事物。
Parag Parekh: 完全正確。回到我之前提到的商業模式，宜家通過做好自己的部分讓產品保持實惠，而你作為顧客也需要做你的一部分，比如取貨、帶回家、安裝和組裝。但在新世界里，有了網絡應用程序，我們還需要考慮也許在某些情況下，顧客希望點擊并收集，或者希望我們送貨上門，但同時我們要保持實惠的目標。所以，當你增加額外的成本，無論是取貨還是送貨的成本時，如何繼續保持實惠，這就需要我們重新審視供應鏈的基本面，適應我們的供應鏈。
這就是為什么我們不得不開始挑戰一些我們在供應鏈和設計方面的常規做法，真正弄清楚如何在保持實惠和可及性的同時進行調整。因此，我總是說，在宜家，當我看待這次數字化轉型時，有三大變革同時發生。如果可以這么說的話，這就是從現金和攜帶的實體零售轉變為真正的全渠道，與客戶在不同接觸點見面，但確保客戶可以無縫地在不同渠道之間切換，無論是網絡應用程序還是門店或者其他格式。第二個變革實際上是我們物理店鋪格式本身的變革，從超過四萬平方米的大格式店鋪轉變為離客戶更近的較小格式店鋪。當然，第三個變革是我們還開始向客戶提供很多我們過去沒有提供的服務，這是客戶習慣了的服務。無論是送貨服務還是金融服務，都是為了讓客戶的生活更輕松和方便。所以，實際上是三大變革同時進行。
Michael Krigsman: 我覺得很有意思的是，你多次提到了供應鏈問題。因此，這次轉型不僅深深植根于你們在門店的零售方式，還涉及到你們產品設計的方式。我覺得這很令人驚嘆，因為你們最初是從客戶行為的變化開始的，現在所有這些都是對此的反應。我并不是想給你下結論。
Parag Parekh: 我們必須進行的第一個調整是，實際上在2016或2017年，我們的業務只有1%是數字化的。我們在很多地區沒有電子商務的存在。而今天，我們大約25%到30%的業務是數字化的，在某些市場上，數字業務甚至占到了40%到45%。當然，隨著數字化的到來，我們需要提供點擊和收集的功能，或者提供送貨服務。為了優化我們的供應鏈，我們不得不將門店從純零售店的傳統角色轉變為配送中心。如果我們不這樣做，就會在其他地方產生額外的成本。如果我看2021年，我們需要大約15到20個新的配送中心來滿足電子商務業務的需求。但我們突然意識到，我們的零售店是我們最大的資產之一。實際上，所有374家門店都必須調整，開始也成為配送中心。
因此，我們不得不重新審視后臺并進行調整，以便在門店的后臺提供點擊和收集服務，同時也提供電子商務送貨服務，這當然有助于我們的可持續發展議程，但在后臺，也有助于優化我們的物流成本和最后一公里的送貨成本。這只是一個例子。然后你也提到了，Michael，關于我們如何適應，從設計的角度來看。顯然，通過我們的接觸點，我們獲得了很多客戶反饋的信息，通過評論，我們也看到了哪些產品在世界的哪些地方更受歡迎，這幫助我們獲取信息，并確定如何最好地在門店中進行商品陳列。
但同時，當我們開始適應全渠道旅程時，我們意識到要優化送貨成本，如果有一個人送貨比兩個人送貨更容易。這意味著我們必須回過頭來看我們的扁平包裝，看看如何設計我們的扁平包裝，使其可以由一個人送貨而不是兩個人，從而優化送貨和物流成本。我們必須確保在向客戶發送玻璃制品時，有適當的包裝以確保它們能夠安全到達。因此，我們不得不在門店、門店的后臺以及產品設計方面都進行調整，以確保它們能夠適應全渠道旅程的新現實。
Michael Krigsman: 這與Arsalan Khan提出的另一個問題相吻合，即在一個數字在線世界中，門店和庫存的目的是什么?我認為你剛才已經解釋了這一點，即門店成為數字計劃的一個組成部分。
Parag Parekh: 絕對是這樣。所以我們現在開始看待歷史上我們曾經把門店看作單個單位的方式，現在門店真正成為了我們看待一個城市的一部分。因此，一個城市通常會有幾個小的單位，郊區會有幾個大的單位，當然還有網站或應用程序以及我們與客戶互動的任何其他接觸點，實際上其中一些更大的格式也開始成為最后一公里配送中心，以便更快地將產品送達客戶手中，不僅是為了便利性，還要善待地球，確保我們不會從幾千公里外的中央配送中心發貨，而是從離客戶最近的地方發貨，這有助于我們的物流和最后一公里的成本。
Michael Krigsman: 我們有一個來自Twitter的非常好的問題。這是另一位常聽眾Chris Peterson提出的，他問了一個關于數據的問題。他說，在數百家門店分布在幾十個國家的情況下，IKEA如何平衡云計算與邊緣計算以及不同地域的數據主權問題?
Parag Parekh: 我們仍處于建立卓越基礎的階段。因此，我們真正談論的是對于我們數字化轉型之旅至關重要的數據資產。這包括從客戶數據集、供應數據集到產品數據資產。因此，我們基本上有每一個數據資產，我們認為這些數據資產對于我們來說至關重要，我們必須繼續建立并繼續工作。與此同時，我們也在探索如何利用這些數據資產幫助我們真正成為一個數據驅動的企業。這是我們仍在努力實現的目標。感謝我們數據組織中400多名成員的出色工作，我們在這一旅程中已經走得更遠，但我認為，仍有很多工作要做。
Michael Krigsman：你能談談你們使用哪些技術來幫助實現線上和線下之間無縫體驗嗎?
Parag Parekh：本周，我有機會參與我們稱之為“前線日”的活動。這是一個非常有趣的概念。也許我先花一分鐘時間介紹一下這個概念，然后再回答問題。所有在公司辦公室工作的人都會花幾天時間實際進入門店，體驗不同部分的工作，真正感受客戶和同事在接觸客戶時的感受，以及后勤辦公室的情況。本周作為前線日的一部分，我有機會與負責我們稱之為“HFP”(客廳)的銷售經理在瑞典的馬爾默門店共事。她分享了一個非常有趣的信息，她能夠獲取和了解關于客廳的暢銷商品列表，這些商品是客戶在我們的網站和應用上瀏覽和購買的熱門商品。
歷史上，這些信息從未被用于優化門店的商品陳列，但現在她利用這些信息來決定在客廳區域如何最優化地設置和陳列商品。她還將這些信息與在線評論聯系起來，利用客戶的反饋來決定不同的商品組合。這是她如何利用這些信息來優化門店陳列的一個例子。我們還根據數據和庫存情況，調整了在線和線下的商品展示和銷售策略。
比如在2021年，當我們在全球范圍內遇到床架供應挑戰時，我們發現用于支撐床墊的板條無法供應。這意味著我們無法銷售使用這些板條的特定商品。我們利用庫存信息調整了商品陳列，建議客戶購買有庫存的產品，而不是無法供應板條的產品。這只是線上信息如何幫助線下銷售的兩個例子，反之亦然。
另一個例子是我們在2022年推出的IKEA Creative，它為客戶提供了全新的家居裝飾體驗。客戶可以從家中開始他們的家居裝飾之旅，掃描房間并在虛擬空間中擺放產品。他們還可以保存設計，并在訪問門店時帶上設計，繼續與我們的規劃服務合作。客戶告訴我們他們希望如何使用這些功能，我們也從中獲得了啟發，調整了我們的客戶體驗。
Michael Krigsman: 我們現在有幾個來自Twitter的問題。一個是Arsalan Khan，另一個是Lisbeth Shaw，他們都在問，如何改變公司的數字化轉型計劃?你能給一些例子嗎?我想每個人對人工智能和數據類型的問題都很感興趣。Arsalan還問，你們正在收集什么新數據，這一切如何推動轉型?
Parag Parekh: 正如你剛才提到的，我們的愿景是為大眾創造更美好的日常生活。如果我舉一個例子，典型的客戶在新的全渠道世界中的旅程，過去通常是這樣的：你是Michael，你有一個特定的需求，你通過IKEA的目錄在網頁或應用上瀏覽，選擇一些商品，把它們放入購物車，結賬，然后選擇從門店取貨或送貨到家。這通常是客戶的旅程。
但有時，Michael并不一定是要購買沙發，而是想改變他的家庭體驗。所以我們決定換一種方式來看待事情。與其關注交易本身，不如讓Michael先體驗沙發在家中的外觀和感覺。正如我在2022年提到的，我們推出了IKEA Create。通過IKEA Create，你可以用幾個簡單的步驟掃描你的房間，然后利用AI擦除你現有的家具，并將沙發放置在你的客廳中，看看是否符合你的風格和品味。如果合適，你就可以結賬購買。
我們現在更進一步，因為當我們這樣做時，我們假設Michael在家庭設計和風格方面很擅長。但我個人在裝修自己的家時，發現自己需要回去尋求規劃服務的幫助。我們如何能夠將這種規劃服務民主化，讓每一個與IKEA互動的人都能享受到?
如果我問你幾個問題，比如你的品味是什么?你的風格是什么?從經濟適用的角度來看，你的預算是多少?然后，在我們已經有了你的房間掃描圖的基礎上，提出幾個初步建議，展示五種不同版本的IKEA如何幫助你塑造家庭生活。如果你覺得第三張圖片最接近你的需求，我們就可以繼續對話，讓你用AI進行調整，或者進入下一個階段。如果你需要同事的進一步幫助，我們也可以提供支持。
通過AI，我們真正希望的是從根本上轉變并且更重要的是民主化家居裝飾的用戶體驗。
Michael Krigsman：我必須假設，鑒于IKEA在與客戶合作和理解客戶決策方面擁有豐富的經驗，你們能夠在應用程序中嵌入或整合這種專業知識。
Parag Parekh：絕對是的。我們有大約80年的家庭生活經驗，歷史上我們有IKEA目錄，這些目錄每年都會發布，是家庭裝飾生活的陳述。這是我們在經濟實惠和可持續地裝飾家方面擁有的大量信息。當然，通過AI和生成式AI的結合，我們希望將這些信息帶給更多的客戶，并且真的想找到一種非常經濟實惠的方式，把這些能力交到客戶手中。
Michael Krigsman：我們有另一個來自LinkedIn的問題。我鼓勵大家提問。我喜歡你們這些觀眾，你們很了不起且非常聰明。我們有一個來自Lakshmi Pappu的問題。她問你們如何捕獲和貨幣化你們收集的一方數據?
Parag Parekh：當我們開始數字化轉型的旅程時，我們意識到數據將在實現我們想要的數字化轉型中起核心作用。但與此同時，這也意味著IKEA有巨大的責任，確保我們多年來建立的任務能夠繼續在未來多年中繼續發揮作用。在我們的轉型旅程中，我們已經進行了兩年時間，我們提出了所謂的數據承諾，以及數字倫理政策。我們非常明確，當涉及到數據時，我們將絕對負責任，非常透明，并且僅在對客戶有意義和增加客戶價值時才利用數據。所以，當涉及到真正利用數據時，我們確保只看那些在道德和責任上對客戶有幫助的用例。而且，涉及到向任何第三方貨幣化，這是我們的價值觀和IKEA的價值觀不允許我們考慮的事情。
Michael Krigsman：請告訴我們更多關于這個數字倫理政策的內容。順便說一句，我也意識到她的問題有點陷阱，因為她在問題中假設你們在將這些一方數據貨幣化。所以我知道這個數字倫理政策對你們非常重要。你能告訴我們更多關于這方面的內容嗎?以及它如何在實際操作中幫助驅動你們的決策?
Parag Parekh：我們覺得多年來我們贏得了一件事，那就是當客戶走進IKEA商店或與IKEA品牌進行交易時的信任。隨著我們開始著眼于數字化轉型，我們也意識到，我們需要注意的一種“貨幣”是確保我們在數字生態系統中也能帶來這種信任，即數字信任。因此，進入2020年，我們制定了所謂的數字倫理政策，我們也隨之適應，以確保它涵蓋我們從AI角度所做的一切，并真正開始審視關于數據、算法和用例的倫理政策。這是我們已經發布的內容，我們在推動和倡導這一政策，確保我們不僅遵守必要的法規，而且真正超越法規，確保作為企業，我們在承擔企業領導責任方面處于領先地位，確保我們負責、公平、包容，并在我們如何使用數據、算法和AI方面絕對透明。
Michael Krigsman：我們有一個來自LinkedIn的問題，這個問題來自Eric Johnson，他問道，IKEA的數字化轉型如何影響或支持門店的一線員工?這是一個非常好的問題。
Parag Parekh：我們開始著眼于機會，特別是在進行數字化轉型時，我們首先集中精力在建立基礎設施上，包括我們的網站和應用程序的能力。但是在某個時刻，我們也開始意識到，在建立這些基礎設施之后，如何將這些能力帶入我們的門店。所以我們開始研究一些可以幫助提升我們銷售人員能力的功能，當涉及到門店內的數字功能時，我們稱之為自助終端，比如規劃系統、配置能力等。
然后我們還開始升級和現代化我們的銷售系統。例如，有時當你在店里時，你會向IKEA的員工詢問更多信息或下訂單。這些系統在歷史上并沒有現代化的技術來快速高效地完成這些任務。這就是為什么我們開始研究如何現代化這些功能，這些功能被稱為供應商專業系統，我們已經開始在世界不同地區推出這些功能。
在后臺，我們也開始研究可以幫助客戶更好地選擇和優化取貨路線的機會。如何使客戶在店里時能夠更輕松地選擇和取貨，使他們能夠以最佳方式為客戶服務。我們正在進行很多開發工作，無論是面向客戶的店內數字功能，還是后臺系統。
在很多情況下，我們也在嘗試將一些數字功能交回到客戶手中，這樣就不需要員工的參與。例如，我們最近上線了應用程序的店內版本，現在客戶可以獲得店內活動和產品的很多信息，還可以使用自己的手機進行掃描和購買，這樣可以釋放員工的時間，讓他們專注于與客戶互動并以最佳方式為客戶服務。
Michael Krigsman：那么，Arsalan Khan 在 Twitter 上再次提出了問題。今天他真的很活躍。他說，當企業領導者不同意 AI 的決策時會發生什么?
Parag Parekh：我們首先利用 AI 的地方是在銷售預測方面。如果你回到 2014 年或 2015 年，那時對預測能力并沒有太多信任。但隨著時間的推移，當企業開始參與使用預測能力時，他們建立了更強的信任，充分利用這些能力。他們真正看到了 AI 在預測方面的智能和能力。
現在，在許多情況下，使用傳統的銷售預測能力已經根深蒂固，并且不再被企業質疑。可以說，與幾年前相比，這是使用并建立信任的一個案例。這需要時間，不是一夜之間就能實現的，但在其他情況下，我也認為我們可能有機會使這個過程更具共生性，可能我們可以允許人類在鏈條中的審批過程，AI 提出建議，然后我們允許系統中加入一些人為控制，讓企業感覺他們掌握了控制權。
隨著時間的推移，他們會意識到在很多情況下，他們只是點擊通過，他們會開始適應并感到更舒服。因此，利用人類在鏈條中的審批過程可能是我們開始建立信任并解決這個問題的一個想法。
Michael Krigsman：在 LinkedIn 上，Eric Johnson 教授表示他非常喜歡自動化常規工作以讓前線員工專注于取悅客戶的想法。他說，這將改變你雇用的員工類型和你提供的培訓類型。
在我們結束時，你有什么最后的想法或建議，可以分享給其他面對這種顛覆并意識到他們遲早也要經歷這個過程的企業領導者嗎?
Parag Parekh：面對這種顛覆性的轉型，我會建議其他企業領導者首先要有開放的心態，愿意接受變化。數字化轉型和 AI 的應用需要時間、耐心和持續的努力。關鍵是要從小處著手，逐步擴展，同時確保在每一步都能看到具體的成果，這樣可以不斷建立信任并推動轉型進程。最重要的是，要始終以客戶為中心，確保所有的變化和創新都能真正提升客戶體驗。
Parag Parekh: 保持好奇心非常重要。我認為真正幫助我們的是保持一種謙遜的心態。謙遜意味著有信心接受有些事情你知道，有些事情你不知道。但只要你有好奇心去探究并找到正確的答案，回到我們在宜家真正相信的理念，即如何不斷測試、嘗試、學習、更新和改進。那么，保持好奇心，并真正擁有一種成長的心態。
Michael Krigsman: 將轉型與組織的核心價值觀和信念聯系起來，這似乎是這里的共同主線。
Parag Parekh: 我希望能夠展示我們在所有論壇中不斷提到的一張幻燈片。我們總是談論要有長期的思維，但同時在考慮長期時，實際上是關于如何愛護你的過去，并利用它來展望未來。
Michael Krigsman: 就這樣，我恐怕我們的時間到了。非常感謝 Patrick Parekh，他是宜家零售的全球首席數字官。非常感謝你抽出時間與我們交流。
Parag Parekh: 非常感謝，真是我的榮幸。
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