Michelle Greene曾在Masco Corporation和Johnson Controls領導IT戰略，為財富14強的醫療保健企業帶來了變革性、創新性和有意識的領導。此外，她還擔任過總部位于瑞典隆德的索尼愛立信移動通信公司的業務基礎設施總監。去年8月，Greene加入卡地納健康集團并擔任高級副總裁兼首席信息官(CIO)，負責領導IT團隊，幫助這家總部位于俄亥俄州都柏林的醫療和實驗室產品分銷商和制造商研究創新醫療保健服務的新方法。
這項工作的核心是構建她的IT組織以更好地與業務合作。上任僅三個月，Greene就已經開始重組IT——從應用支持到數據分析——以提高業務影響力。以下為采訪摘錄。
Martha Heller(主持人)：你如何定義卡地納健康集團的業務轉型?
Michelle Greene：卡地納健康的業務轉型就是要更快、更靈活地改善我們客戶的體驗。例如，我們正在提高我們的數字能力，使我們的醫療保健客戶能夠更快速地無縫下單、接收和跟蹤訂單。
我們反復提及“轉型”這個詞，它看似是一件非常重大的事情，但實際上，它只是關于創造改變的事情。我的目標是將“轉型”簡化為實現最終業務增長的明確策略。
目前，為整個公司和我們的客戶開發數字和業務解決方案是我們戰略的關鍵。我們正在利用數據和分析、人工智能、自動化等力量來增強我們的產品和服務——無論是對內還是對外。要取得成功，我們需要與我們的業務領導者合作，引導他們完成技術之旅。在我的IT領導生涯中，我經常覺得我們是在為業務做事，而不是與他們合作。
你如何確保IT部門與業務部門建立強有力的合作關系?
在我們的新模式中，我們將有技術領導者負責與我們的制藥部門、醫療部門和公司職能部門合作。以前，每個部門的技術組織主要是分開運作的，這導致我們都在自己的空間里埋頭苦干。我的計劃是讓我們重新想象我們的團隊如何合作，簡化我們的結構，這樣我們就可以作為一個組織運作，創造無縫的、有凝聚力的體驗。
對于業務合作伙伴角色，你看重的屬性是什么?
我尋找的是具有前瞻性思維以及強大協作能力的人。我需要能夠理解問題并為我們的技術團隊指明正確方向的人。他們的工作不是自己解決問題，而是定義策略，找到合適的團隊，并幫助我們專注于簡化任務。
為了使IT業務伙伴角色成功，我們需要集中企業現有的力量。例如，我們的SAP團隊以前分散在整個企業中，通常獨立運作，除非存在共同的問題。在我們的新模型中，我們創建了一個SAP專家中心(CoE)，它服務于業務的所有部分，同時也為最佳實踐共享、學習、職業道路以及更好的資源規劃和部署創造了機會。這種方法將推動簡化任務，消除浪費，并最終促成整個企業的成功。
遷移到CoE結構面臨的最大挑戰是什么?
最大的挑戰是業務部門習慣使用專用的SAP資源來滿足他們的需求。但是應用程序管理功能中的大多數人都喜歡CoE模型，因為它們面向整個企業，而不僅僅是他們的“孤島”。關鍵是要讓我們的業務伙伴明白，他們并沒有失去資源;他們正在獲得這些機會。
你建議的數據和分析的運營模式是什么?
就像SAP和其他功能性技術領域一樣，數據和分析的最佳模型是將所有這些資源整合在一起。我曾在不同的公司工作過，也使用過不同的模型，但我總是發現，數據和分析專家喜歡被整合在一起，作為一個團隊來一起解決問題。
團隊很高興被授權來做出決定，我們的業務合作伙伴也很高興能夠清楚地知道他們應該與誰或哪個團隊合作來解決問題。
你的IT部門的目標文化是什么?
我的目標文化非常簡單：我們團結協作，我們需要互相支持。這聽起來很簡單，但技術是一項高壓工作，和所有人一樣，我們仍在適應“混合辦公”模式——一些人遠程工作，而另一些人則不是。我們需要一種互相幫助的心態，并提醒我們的工作是為了更大的利益。
我試著在自己的互動中建模這種行為，確保自己融入其中，并花時間與向我的高級領導團隊匯報的人在一起。我會把不同團隊的人拉到不同的對話中。有些人在卡地納健康集團工作了很多年，所以有時候我會假設大家都互相認識。但事實并非如此，如果他們彼此不了解，就很難建立一種團結協作的文化。
后來，我發現，很多領導都會帶著他們的團隊去做社區服務工作。我就想到把不同的團隊混合在一起去做社區服務活動。我希望找到新的方法，在整個企業中創造更多的參與和合作。
卡地納健康集團是一家價值1810億美元、擁有46500名員工的大型企業，而你才新官上任幾個月。你對新晉首席信息官們有什么建議，如何在這樣的公司中度過他們的頭100天?
首先是，深呼吸，放松。在我上任的前五周，我們幾乎每周都會宣布一些變動：新的首席執行官、新的董事會成員、執行委員會的新成員，以及我的團隊中的一些人退休。這是很尋常的事情。我發現在早晨和一天結束的時候，花幾分鐘安靜的時間寫下我腦子里構想的所有事情，可以幫助我清楚當天我需要在哪里花精力。在一段時間里，這成為我每天的習慣。
在最初的幾個月里，你也要注意不要做出任何重大的承諾。一旦我明確了我們的優先事項，并且我的團隊處于正確的結構中，我們就可以快速交付幾個關鍵的重點領域。但如果你不花時間去傾聽、理解和交流你的優先事項，你這三個月只會忙得焦頭爛額，一無所獲。
最后，要明白模型、策略和優先級越簡單越好。不要事事與轉型直接掛鉤，有時，通過技術和業務之間更加集成的結構就能推動變革。
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