采訪包括以下主題：
• 關于安永公司和咨詢副主席的角色;
• 什么是業務轉型?
• 業務轉型的目標是什么?
• 什么是組織轉型思維?
• 大型企業轉型計劃的共同要素是什么?
• 文化轉型的成功因素是什么?
• 業務領導者如何在轉型過程中支持變革努力?
• 企業為什么要開始數字化轉型之旅?
• 企業應如何開始其業務轉型進程?
• IT在數字化轉型中的作用是什么?
• 企業如何克服數字化轉型挑戰?
• 為什么文化轉型如此重要?
• 為什么多樣性和多元團隊對于成功的業務轉型如此重要?
• 給業務領導者的建議;
• 給中層管理者的建議;
作為EY(永安)公司的全球咨詢副總裁，Errol Gardner為客戶提供”以人為本“的方法，通過技術和數據幫助其實現業務轉型。據悉，他于2019年以合伙人身份加入安永公司，并擔任過多個領導職務，包括安永公司全球技術咨詢負責人。
Errol擁有30年的專業服務經驗，曾服務于石油和天然氣、電力和公用事業領域的客戶，近年來開始專注于銀行和保險業。他對多樣性、公平和包容性充滿熱情，并擔任安永公司全球社會公平工作組(GSET)的聯合主席，致力于提高安永公司內部和外部對社會公平的認知。他還是執行領導委員會的成員，該組織致力于增加公司董事會中C級黑人高管的數量。Errol是一名聯合特許會計師 (ACA)，并擁有英國諾丁漢大學的工業經濟學學士學位。
關于安永公司和咨詢副總裁的角色
Michael Krigsman(主持人): 歡迎本期嘉賓安永公司全球咨詢副總裁Errol Gardner。
Errol Gardner：安永公司在全球150多個國家/地區開展業務，擁有員工35萬名，其中涉及咨詢業務的員工就多達10萬名。我們所做的很多事情都集中在轉型以及這對我們的客戶意味著什么等方面，所以我們的咨詢工作主要涉及與業務相關的技術，以及與技術、人員、流程和文化相關的變革等。
Michael Krigsman：你能否深入介紹一下咨詢副總裁角色所涉及的內容?
Errol Gardner：我非常關注我們所運營的業務的性質，因此，它在很大程度上圍繞著我們設定的三至五年的目標來定義業務戰略。然后與我們的業務領導者就績效(日常、季度、月度和年度)進行合作，以確保我們擁有和利用的許多全球資產和基礎設施到位，并且正在為全球所有客戶創造利益。同時，我還擔任公司的全球高管，顯然要為咨詢的觀點和需求負責。
順便說一句，我還大力支持我們的全球多樣性、公平和包容性倡議，并成立了一個社會公平工作組，負責研究我們在少數族裔(包括安永公司內部、我們的供應商和生態系統社區以及我們的客戶)方面遇到的一些多樣性問題。
Michael Krigsman：安永公司最近頻繁出現在關于潛在重組的新聞中。對此你有什么想說的嗎?
Errol Gardner：我們正在對公司業務進行戰略審查。這并不是我們第一次這樣做。我們已經在過去幾天里做出決定，將整個組織從本質上拆分為兩個多學科組織。
我們這樣做有一系列原因，當然也有很多可預見的好處，這些好處將造福于我們的客戶和員工，同時幫助我們了解如何看待我們的監管立場。這就是我們這樣做的本質原因。
什么是業務轉型?
Michael Krigsman：當你考慮業務轉型時，它實際上意味著什么?
Errol Gardner：無論是數字化轉型還是業務轉型，關鍵部分都在“轉型”。每個企業都有其日常運作的節奏。如果你愿意，有些人會照常運營。但它是做什么的，它是如何運作的，它如何能夠將產品推向市場、滿足客戶、優化其工作流程等等。轉型，顧名思義，就是做一些與之前完全不同的事情。根據定義，即用特定的目標和方法稍微打亂這種節奏，從而實現不同的結果。
就結果而言，它可能會幫助你增加市場份額、銷售和收入機會;它可能會優化成本和效率，并確保你從盈利能力的角度進行有效競爭;它可能正在改變商業模式、你銷售的產品和服務的性質;當然，它也可能是你作為一個組織面臨的一些戰略風險。
業務轉型的目標是什么?
Michael Krigsman：這個術語對不同的人可能意味著非常不同的東西。你是否發現人們對業務轉型的含義存在混淆?
Errol Gardner：就其本身而言，人們對轉型一詞附加什么并不重要。無論你是企業組織、政府機構還是非政府機構，如果你有一套目標——它們可以是業務目標，也可以是其他目標——那么你如何在日?；A上實現這些目標?
如果你想實現階段性的改變，就可以通過轉型來實現。它可能是你的業務模式。它可以是數字和技術支持的。它也可能是你現有的運營結構。所有這些都是轉型的例子。
但我認為，在當今時代，轉型正變得越來越普遍，如果你愿意的話，或者每三到五年就會發生一次。我認為，在許多方面，它已成為大多數組織的常規業務。
什么是組織轉型思維?
Michael Krigsman：當轉型變得普遍并成為常態時，這對管理一個組織、領導一個組織意味著什么?
Errol Gardner：這就關乎思維問題。我將其稱為“組織思維”，或者更具體地應該是負責推動組織前進的人的領導思維。
如果你的組織有這樣一種思維，即你可以每三至五年進行一次大的變革計劃，那么我認為情況會大不相同，你將有能力面對未來充滿挑戰的時代。過去幾年，全球疫情、地緣政治和其他諸多因素引發的供應鏈危機，讓全球組織都意識到變革的重要性。在此期間，組織推出的一些業務驅動因素(例如數字化)將始終存在。但是，作為一個組織，你如何進一步實現更多的技術支持?如何實現更具可持續性的業務和運營?
我認為，將所有這些事情考慮在內將推動組織在未來五到十年內的思考。為了業務可持續發展，他們需要吸收、改變和變革許多東西。
大型企業轉型計劃的共同要素是什么?
Michael Krigsman：你正在與許多不同類型組織的領導人交談，其中許多組織規模非常大。那么你是否看到這些大型企業轉型計劃的通用模式?
Errol Gardner：說一個比較具體的例子，疫情大流行帶來的好處之一是某種程度的“燃燒的平臺”(burning platform，指不得不做出抉擇的危急時刻)，我認為它使企業以前所未有的速度和方式轉變、調整和變革。正是這種生死存亡的情況迫使人們快速思考如何加速調整和改變“黑天鵝”事件所產生的影響，而從歷史上看，過去想要實現這種變革速度要困難得多。
“燃燒的平臺”要獲取一定程度的參與和認可，以便人們能夠感受到未來變革的必要性，然后當然還有擁抱技術并以非常敏捷的方式加速變革。我認為這些都是領導者需要接受的正在變化的一些行為。但我也認為，人們避免不了走回頭路的危險。因此，我認為挑戰在于推動變革的這些不同力量之間的相互依存關系，領導者在開始思考他們未來的戰略旅程時，對這些力量有一個整體認知至關重要。
文化轉型的成功因素是什么?
Michael Krigsman：當你與業務領導者交談時，你能否確定那些更順利、更輕松地實現變革的組織存在哪些特質或成功因素?
Errol Gardner：技術的普遍性以及我們希望實施的所有變革，使供應鏈能夠更有效地優化，以數字方式與你的客戶聯系并推出新產品和服務，同時推動更好的業務分銷渠道，而所有這些變化最終仍歸結為人。
關系大多數轉型成敗的共同因素與人有關。要么是最高層的人，要么是領導者，他們是否在很大程度上創造和傳播了令人信服的變革愿景，并以兼顧組織和情感的方式來實現這一目標。
其次是對執行變革計劃至關重要的人，所以通常會有一個核心項目團隊在做這件事，那么他們是如何被激勵的呢?他們的動機如何?在對困難、挑戰、風險、失敗持開放態度方面，該項目團隊鼓勵了哪些行為?
然后第三個要素是，我之前提到過的“一切照舊”的人。那些不一定每天都參與變革計劃或推動變革的人，他們是否愿意采用新技術或使用新數據源來改變現有流程?他們接受變革嗎?
我認為能夠處理好這三個人類要素的組織，才能做到領導者與團隊保持一致的溝通、參與和表達，這對于變革成功而言至關重要。當然，其他身處組織生態系統，并最終不得不接受和推動這一變革的團隊，他們的意見和擔憂也應被考慮在內。
業務領導者如何在轉型過程中支持變革努力?
Michael Krigsman：你說領導者必須與組織中的人建立情感聯系。這是一個非常有趣的觀點，你能詳細說明一下嗎?
Errol Gardner：當查看失敗的轉型計劃時，你會發現其中很多都與非常消極的員工情緒以及他們在此過程中的感受有關。這涉及核心團隊中的人員、轉型計劃的領導者和支持者，以及組織內的人員。
我們實際上曾與領導和推動這些計劃的一些高管，以及負責繁重工作的員工交談過，結果發現，這些人的反饋以及他們在轉型過程中的感受都是非常消極的，這些真實感受釋放了一個明顯的信號，即所有人并未以同樣的方式朝著同一個目標努力，自然也就無法產生有效的成果。反過來看，那些成功實現轉型的組織，他們的員工會有截然不同的情感歷程。
因此，在轉型周期中表現出同理心，了解員工表現不同步的原因將成為改善參與的重點。領導者的溝通方式、話術表達方式以及在轉型過程中顧及員工情感的方式都會影響員工的參與度、信任感和成就感，并最終影響轉型成果。
Michael Krigsman：聽得出要保持一種強烈的聯系感。
Errol Gardner：轉型，顧名思義，是一種宏觀變化。它需要在整個組織中應用，因此，參與其中與之建立聯系并希望實現這一目標的人越多，你就越能從中受益。從這個意義上說，它幾乎是自我實現的。但是如果沒有它，你將進入一個行為處處受限的惡循環中。
為什么企業要開始數字化轉型之旅?
Michael Krigsman：業務轉型確實需要轉變你所描述的領導思維。那么你認為大多數高級領導者是一開始就具備敏捷的思維方式，還是面對市場壓力被迫轉型?
Errol Gardner：可以肯定的是，公司(顯然是上市公司)必然會面對市場壓力。而且，來自競爭對手的市場壓力、私營公司或政府在各種標準方面的期待，也會加劇他們轉變領導思維。這一切都是始終存在的，并且會推動公司迅速做出反應。
但我認為，大多數高級領導者并非一開始就具備敏捷思維。而是在面對感性和理性的選擇時，許多領導者會出于自身職位和角色考慮，選擇以非常理性的方式思考事情和它們將產生的影響，并做出非常理性的決定。
試想一下，如果數據明確指出要實現成功轉型必須具備某些屬性，而你又恰好擁有失敗轉型所具備的屬性，那么你是否會著手進行改變?
我認為，有些人會想要自我完成轉型之路，有些人則可能會尋求專業指導，但無論形式如何，最終目的都是為了進一步完善自己，以滿足時代發展的需求。但當然，并非每個人都能完成思維轉型，如果你暫時還做不到，可以考慮合理地制定規則來約束自己盡可能滿足要求。
企業應如何開始其業務轉型進程?
Michael Krigsman：我認為這引出了一個問題，一個企業應如何開始轉型?我的意思是，例如咨詢業務內部正在發生各種變化，那么你如何看待這些推動轉型的因素?
Errol Gardner：確實，這個過程很有趣。在某種程度上，我們是一家能夠支持并希望支持客戶進行轉型之旅的公司。但毫不諱言地說，對于公司自身來說，我們很難對自己做這件事，因為以往的轉型案例都是我們幫助并與其他公司合作完成的。而且，從根本上說，人類本身一般并不想要進行變革。他們實際上非常喜歡日復一日重復前一天的行為，因為這會帶來一定程度的舒適感，人們并不想邁出這個舒適圈。
但是就疫情大流行來說，除了“燃燒的平臺”外，它還推動了服務業務變革。無論是安永公司還是其他的一些競爭對手，仿佛一夜之間都改變了服務模式，變成直接在客戶網站上與客戶、合作伙伴以及所有員工一起辦公的業務模式。我們必須將面對面的接觸式服務轉變為遠程、視頻和協作模式，而且這種變化一直持續至今，預計還會長期存在。
從根本上說，這改變了我們的業務模式以及我們的工作和運營方式。但我認為，這種過渡模式成功了，客戶成功了，我們成功了，其他公司也成功了。該技術以一種奇妙的方式實現了它。我認為這使變革能夠更有效地發揮作用。
除此之外，推動轉型的因素還有很多。例如，我們正在經歷的俄烏戰爭，為此我們不得不對公司的業務足跡以及在俄羅斯和烏克蘭的業務進行重新規劃。當然，許多跨國型公司都不得不這樣做。無疑，這是一個非常困難、情緒化的過程，牽涉的因素很多。但面對這種突如其來的“黑天鵝事件”，我們必須要做出改變。
在數字化轉型潮流中，作為一家企業的我們同樣也會受到影響。我之前提到安永公司是一家擁有35萬名員工的公司，所以我們是一個以人為本的企業。但我們也需要進行數字化轉型。
我們的客戶或利益相關者的期望仍然是，我們能夠不斷挑戰自己，以便在與他們的每一次互動中更有效、更數字化地提供幫助。顯然，遠程工作就是一個例子。但是在銷售過程和交付過程中，我們如何在我們的業務、知識產權中傳遞知識，我們如何交付解決方案以便客戶能夠從中獲得豐厚的收益，這在我們的業務性質中非常重要，但卻很難實現。
就像我們的客戶做出這些改變一樣，要讓這么多不同行業、不同國家的廣泛人群參與到需要達成共同和標準的做事方式中，真的很困難。這涉及大量變革管理工作。
所有這些都是我們應對此類挑戰的方式，而且我們自己作為一個公司也擁有與客戶相同的挑戰，只是在別人的案例中，我們是負責幫助他人克服這些挑戰并成功實現轉型的公司。
IT在數字化轉型中的作用是什么?
Michael Krigsman：我們知道數字化轉型應該是整個企業范圍內的共同努力。但是，為什么IT或領導層以外的人應該關注該問題呢?
Errol Gardner：數字化在很大程度上是關于采用現代技術和數據來推動新的工作方式和業務實踐。最主要的是，其最重要的用例圍繞著轉向更加以客戶為導向，以客戶為中心的體驗和參與度。然后將更多東西帶入你如何利用數字化以實現這一目標的價值鏈中。
如果以此為前提，再回到問題本身，我想請你思考一下“企業中誰是兌現承諾的人?”你的回答可能是“IT”。但我認為，最終，客戶很少以任何形式與IT交互。沒錯，他們在與技術互動，但很少與IT互動。
一般來說，如果出現問題，取決于他們與企業的交互方式、他們使用的應用程序、他們使用的網站，這可能是在產品交付之后發生的事情。但不管是什么，他們交談的第一個人很少是位于IT部門的人。
客戶聯系的第一個人大概率是客服，即呼叫中心的客服。如果這些人不關心轉型，不了解如何提供幫助、解決問題并確保這些問題盡快被技術人員采納，那么數字化轉型將永遠不會成功。
如果數字化是關于“讓我們上云，讓我們以更有效的方式實現數據和人工智能功能，讓我們構建應用程序和現代軟件工程技術，以盡快將技術部署到我們的業務中”，如果你不將所有利益相關者——可能是你的客戶、供應商、監管者、用戶等——考慮在內，那么你會發現你的企業根本無法成功實現數字化轉型，只是在技術上浪費了很多錢。
我們目睹過許多企業一直在技術上耗費大量資金，但卻并沒有從中獲得任何真正的收益。
企業如何克服數字化轉型挑戰?
Michael Krigsman：如果轉型是一段旅程，那么企業如何在整個旅程中生存和發展?
Errol Gardner：在任何情況下，想要茁壯成長和生存的首要一條是開誠布公地承認這是新常態并讓你的利益相關者——無論是你的客戶、員工，還是你認為會受到影響的人——參與進來。
我認為這樣做將允許公司內的人(尤其是員工)明確他們在這種情況下能實現什么，不能實現什么，他們如何支持這一點，這對他們意味著什么，這將如何改變他們的工作方式和經營方式。圍繞這一點進行討論非常重要。
歸根結底，它關乎的是文化變革，即以一種不同的方式看待業務開展方式，更簡單地說，我們明天不一定會做和昨天一樣的事情。實際上，確保我們明天仍然存在的方式之一就是我們今天需要改變以確?？沙掷m性發展。你做的越多，生存和發展下去的可能就越大。如果你選擇將問題堆積起來，那么我認為生存和發展就越困難。
我認為你越是接受文化轉型，并開誠布公地鼓勵員工踏上這段旅程，對不同類型的行為、技能和能力給予獎勵以助力你完成這段旅程，就越容易度過難關。
為什么文化轉型如此重要?
Michael Krigsman：聽起來，在涉及任何類型的轉型時，人都是非常關鍵的要素。
Errol Gardner：根據我30多年的經驗，事實確實如此。我的核心技能和能力是推動和執行技術轉型計劃，我們稱之為數字化轉型計劃。我了解技術的重要性，技術可以做什么，驅動和交付什么能力，以及技術可以為公司帶來何種好處。但正如我所見，除非公司從文化上接受它，否則就只是在浪費錢、時間和資源，而根本無法利用到該技術的真正優勢。
如果你現在已經擁有一批準備好并希望在企業環境中使用更好技術的受眾，那么鼓勵他們參與進來，以生動地表述能力告知他們技術將使他們的工作和生活變得更加輕松，以此來推動轉型計劃順利實現。
Michael Krigsman：我們如何讓轉型不僅僅是領導層想要實現的另一個想法?
Errol Gardner：在這種背景下，我認為轉型并非是一個想法。我真的認為我所描述的變革力量意味著許多企業必須解決存在的問題。我認為這對他們來說至關重要且令人信服。
在與大多數客戶交談時，我的感覺是他們理解并接受這一點。我不確定我是否同意這個問題的前提。因為我覺得人們并不認為這只是一個想法，而且市場上正在發生的事情也在證明企業正在接受它。
真正的挑戰是他們如何以最有效的方式做到這一點。
為什么多樣性和多元團隊對成功的業務轉型如此重要?
Michael Krigsman：一開始，你提到了“多樣性”。你能談談多元團隊的重要性和作用嗎?
Errol Gardner：如果你的團隊想要成功交付變革成果，那么你的員工隊伍必須要是多元化的。否則團隊所有人可能會陷入單一思維——可能他們全是男性，也可能是特定的人種，特定的地理位置——困境中。根據定義，多元化/多樣性無疑會實現優化結果，因為大多數勞動力是多樣性的，能夠提供豐富的視角和思維。當然，大多數客戶群也都是多樣化的。如果你不考慮這一點，就可能會錯過一些東西。
但是，在考慮多樣性問題時，必須保持開放態度，因為人們會更加尊重在不同團隊中相互交流，而非接受更多的命令和控制。如果你只是一味地發號施令，而不是想聽到任何反饋和不同的聲音，那么多樣性的優勢也難以發揮作用。
給業務領導者的建議
Michael Krigsman：就成功的數字化轉型而言，你對業務領導者有什么建議?
Errol Gardner：轉型是一個很難的過程，我認為承認這一點很重要。不要望而生畏，而要明確地認識到你需要做些什么才能在這方面取得成功，因為沒有改變的替代方案并非明智之選。我認為承認這種新常態并進入當前的思維很重要。
我們已經討論了人員和參與度方面的問題。這里我就不重復了。我認為，個人可以采取一些關鍵的干預措施和實踐來推動這一點。
我想說，最重要的是他們必須將其視為可以通過自身努力實現的事情。如果它令人生畏，那么他們怎么知道自己有能力去做呢?他們可以找誰做教練來幫助他們完成這段旅程?他們正在接受哪些技能培訓?
轉型過程中涉及許多技術技能問題，他們需要知道正在實施的任何技術平臺解決方案。但正如前所述，它還可能涉及業務方面的問題。他們還需要知道什么?他們存在什么缺口?這不僅是針對個人的問題，也是團隊需要面臨的問題。你的團隊需要哪些技能來優化或彌補缺陷?需要誰提供幫助?
Michael Krigsman：企業中有人會排斥轉型，對此你有什么建議?
Errol Gardner：人們排斥轉型是有原因的。要么他們不希望改變發生，要么他們害怕改變會影響自身。
想要解決這個問題的唯一方法是通過與這些人進行溝通對話，然后試圖了解并改變他們的固有觀點，讓他們清楚地了解整個轉型過程以及轉型會對其個人及公司帶來好處。
如果這些人一直在抗拒和阻礙轉型，那么轉型將無法實現，所以，你必須要解決這個問題，沒有其他選擇。如果這些人是中層管理者，那么轉型計劃將更難以落地實施。
我認為，業務領導者確實有責任與這些中層管理人員建立聯系，并試圖找到賦能和激勵他們的方法，因為一般來說，中層管理者想要成功，想要過渡，也想要在公司內取得進步。因此我認為，找到與他們建立聯系的方法，助力他們做到這一點，是通向成功的途徑。
給中層領導者的建議
Michael Krigsman：那么對于那些正處于這種情況的中層管理者，你有什么建議?
Errol Gardner：重要的是要讓他們的聲音被聽到和接納。我認為找到合適的方法很重要，例如與同事展開討論，并將想法和見解傳遞給高級領導層，以幫助他們實現想要的結果。
所謂“偏聽則暗，兼聽則明”，你不能總是假設自己的觀點是正確的，也許你會因此而錯過其他見解。保持開放思維，準備好傾聽不同的見解。
正如我所說，你可以抵制公司中的變化，但這可能意味著轉型失敗，這種結果通常對任何中層管理者的職業生涯都是不利的。
Michael Krigsman：保持開放思維，學會傾聽并嘗試了解對方認為什么是重要的、有問題的或積極的。
Errol Gardner：沒錯!
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