有時候，這項工作帶來的超負荷重壓可能會導致即便是最優秀的IT領導者也會屈服于習慣和管理哲學，這些習慣和管理哲學表面上看來似乎幫助解決了手頭的緊迫需求，但長遠來看，對您的部門將會是弊大于利。
以下6種解決IT管理問題的常見方法正是IT領導團隊需要避免落入的陷阱類型：
1. 守門人理論
正如20 世紀著名的管理學者庫爾特·勒溫(Kurt Lewin)所言，在傳播過程中信息總是沿著包含有檢查點即“門區”或關卡的某些渠道流動，那些能夠允許信息通過或不許信息流通的人或機構，即為“守門人”。守門人的主要作用是選擇和過濾他所接到的信息。
雖然“守門人理論”看似是確保IT完整性和價值的一種手段，尤其是面對無休止的業務請求時(有時候是無效請求)，但它最終會成為IT和您職業生涯的一大“坑”。
守門人不是尋求與企業管理層合作，而是尋求控制和限制對IT資源的訪問。在守門人看來，了解更多業務信息并找出幫助業務領導者實現目標的方法并不是IT的責任。相反地，應該由企業來了解技術的工作原理及其在實現業務目標方面可以發揮的作用。
Info-Tech Research Group公司研究主管和分析師Brian Jackson指出，“守門人”還沉迷于證明他們的團隊非常忙碌，而沒有真正關心其工作是否會為企業帶來積極的成果。這些管理者專注于生產力監控、衡量與基礎設施和員工工作時長相關的各類指標，他們希望員工遵守996工作時間，并以“打卡”的形式證明他們正在履行工作義務。這是一種命令和控制型管理風格，是缺乏團隊信任的表現。
不幸的是，在“守門人”手下工作的IT團隊往往會得到這樣的信息：企業并不尊重他們的部門。他們覺得自己只是被期待滿足請求并完成技術上看似不可行的工作，因為企業直到最后一刻才會讓他們參與到其計劃之中。IT對這種缺陷型關系的典型反應就是以“超出職權”或“無法集成”為由拒絕基本業務請求，這也迫使企業領導者尋找另一條途徑來創造其保持競爭力所需的技術能力。
結果就是，IT團隊最終失去了參與和企業創收直接相關的創新項目的機會，也將繼續被視為一個成本中心和一個因“保持正常運行”而無限消耗的部門存在著。同時，“守門人”并不支持業務增長，而是關注于和員工工作時長及基礎設施效率相關的指標，最終導致企業不想看到的結果。因為對于生產力衡量的強硬立場將導致負面的員工體驗并降低員工的敬業度，最終導致生產力降低的后果。
所以說，IT領導者不應充當“守門人”，而應充當“開門人”，花時間了解業務合作伙伴的首要任務和重大項目，以更好地協助他們完成企業創收任務。高效的CIO了解業務目標，并努力使IT成為實現這些目標過程中的建設性部分。
除此之外，IT領導者還應該鼓勵其團隊參與跨職能小組，尋求自動化或外包非戰略性IT操作(例如基礎設施維護)，并將更多時間花在與收入直接相關的新項目上。
2. 沉迷微觀管理
商業和技術咨詢公司West Monroe的首席信息官Alberto Ruocco表示，大部分IT工作都非常關注執行細節，而對IT完美的執著會導致“微觀管理”現象，進而破壞個人的主動性和信任感，而這些都是培養團隊創造力和創新的關鍵因素。
當呈現出具體的成果、明確的指導原則以及承擔風險和發揮創造力的自由時，IT團隊才會蓬勃發展。而微觀管理會阻止所有這些事情發生。
Ruocco表示，他的所有團隊都在合作制定部門的指導原則。他說，“我們對于部門間將如何合作以及如何與業務合作伙伴合作建立了明確的指導原則。我們依靠敏捷原則來構建工作和任務交付節奏。同時鼓勵所有員工承擔風險并探索技術和架構選項，以尋求為企業客戶和員工帶來最大價值的解決方案。”
Ruocco 承認，忽視有望改變業務和 IT的新管理理念可能會帶來挑戰，但他更愿意讓事情保持簡單。企業對IT組織的需求是恒定的，甚至總是超負荷的。在這種情況下，對基礎知識的關注以及對基本原則和實踐的一致、高質量執行將最終贏得勝利。
3. 過度放任管理
意識到微觀管理缺陷的領導者往往會走向另一個極端：過度地不干涉管理，但是，放任自流可能對IT運營和性能同樣具有破壞性。雖然在“微觀管理”領導下的工作既令人疲憊又令人惱火，但在一個甩手掌柜的領導下工作也同樣令人沮喪。
軟件公司LINQ的CISO Tim Chadwick解釋說,”過多地放任會導致人們偏離團隊的愿景和目標，并導致不符合業務目標的結果。它還可能導致團隊急于趕上最后期限、決策延遲、缺乏問責制以及各個團隊和部門間的地盤爭奪戰。”
從管理的角度來看，IT與任何其他業務部門確實沒有太大區別。IT 應該有可衡量的目標和愿景，了解對公司最重要的事情以及他們在其中發揮的作用。一個組織的IT團隊不僅應該是公司目標的推動者，還應該是創新的主要驅動力。
技術正在不斷變化和演進，信息安全需要存在這種警覺性和意識。放任不管的領導力可能會導致IT團隊無法跟上威脅發展步伐，進而蔓延至其他業務部門，最終影響到整個公司。
嫻熟的IT領導者將創建架構、可衡量指標和目標，然后使用這些元素來幫助指導其團隊。在放任不管和微觀管理之間找到平衡才是關鍵所在。員工需要獨立思考和行動的自由，以便他們發揮創造力。但是，他們也需要感受到支持的力量，而不是被人放任不管的感覺。
4. 分析“癱瘓”
IT是一門分析學科，需要能夠分解復雜問題并構建復雜系統來解決這些問題。但是，會計和商業咨詢公司Friedman LLP的CIO Don Logan認為，過度分析問題和推遲關鍵決策很容易陷入陷阱。他說，“在壓力、危機以及被需要的時候，真正的領導者會挺身而出，利用他們的經驗和技能克服困難。IT領導者需要意識和識別危險信號。”
雖然CIO現在動動手就能訪問大量的統計數據、指標、見解和建議，但Logan認為海量的可用信息會導致優柔寡斷、壓力、不滿甚至癱瘓。他說，“在IT領導者的世界中，這等同于低績效、自我懷疑和決策疲勞。這是非常常見的，同時也是一個非常簡單的陷阱。”
Logan認為過度分析一個問題既沒必要又會適得其反。他堅持，在領導角色中，經驗是無可替代的，所以要有意限制攝入的信息量，過多的選擇或信息會帶來壓力。認識到自己或他人的分析“癱瘓”是一種需要掌握的技能。
5. 發布命令而不是請求解決方案
當面臨嚴重的問題時，許多IT領導者發現直接告訴團隊該做什么比讓他們自己解決問題更容易、更方便。這種方法的問題顯而易見，它有效地關閉了創新解決方案的大門，同時還讓團隊保持平庸。
德國勞動力即服務公司Studitemps的工程和技術副總裁Dirk Ziegener表示，“我們會雇傭喜歡解決問題的人。結果你也會發現，他們也確實非常非常擅長這一點。大多數IT專家和計算機科學家天生就是問題解決者。他們中的許多人可能學過特定算法以發現通往既定目標最短最快的方法。直接告訴他們應該做什么，等同于強迫他們停止思考，你忽略了他們的才能，同時扼殺了他們的動力。”
Ziegener表示，IT領導者需要了解，他們可以依靠員工來解決大多數問題。與其通過告訴他們應該做什么來微觀管理團隊，不如將面臨的問題解釋給他們聽，讓他們了解問題并提供給他們一些背景信息，解答他們的疑惑，然后讓他們提出解決方案，請相信，他們一定不會讓您失望的。
6. “鴿舍“員工
許多CIO喜歡緊跟潮流，但有些領導者卻背道而馳，他們會阻止其IT專家涉獵新興領域。這種”鴿子洞“無疑成了一種限制和枷鎖，因為就其本質而言，IT一直在發展演變。
會計公司EisnerAmper的托管安全服務主管Rahul Mahna表示，積極進取的IT專業人員通常希望不斷調整和適應變化，他們希望走在技術的最前沿。因為他們在一個組織中被貼上了標簽，如果幾年后他們想離開，這種能力可以讓他們讓其他地方繼續保持領先性。
要知道，新員工入職、培養等耗費的成本非常高。如果不允許個人在組織內部不斷成長和接觸新事物，那么他們離職時不僅會流失人才，連同花在他身上的時間和資源也都等于浪費了。長期以往，可能對財務和運營來說都是毀滅性的打擊。
所以，當新成員加入團隊時，IT領導者必須努力了解他們目前的角色，以及他們對于自身未來職業生涯的規劃。IT領導者可以允許他們學習不同的技能，與其他服務線融合。通過讓他們不斷挑戰自我并學習新技能，企業可以獲得三重好處：我們的員工往往會待得更久，因為他們可以學習更多技能并緊跟技術趨勢;工作上也會變得更加高效，因為當他們了解所有服務線引發的技術變革影響時，他們的觀點會變得更加全面;最后，綜合前兩點好處就會大大提升整體客戶體驗。
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