這場全球性混亂局面的光明一面表明，我們以前認為不可能在如此短的時間內完成的事情是可能的。我們認識到，在我們受到考驗時是具有彈性的，并且能夠以我們以前認為不可能的方式進行組合和開展業務。最優秀的領導者已經在利用這些經驗和創新。
以設計推進變革：軟件在數字化轉型中的作用
對于大多數成熟的組織而言，這不僅僅是要變得像谷歌或亞馬遜公司那樣具有創新性;這還涉及到要掌握技術，并使其成為您特定業務的力量倍增器。對于許多組織來說，數字化轉型的目標只是對遺留系統和流程進行數字化和現代化。經過多年精心策劃的方案和項目后，可以肯定地說，組織中的許多領導者已經看不到森林，而只能看到樹木了。
此次疫情從根本上改變了這種觀點，提醒我們為什么要做某一事情：隨著時代和趨勢的發展，取悅我們的客戶，以及賦予我們員工權力。
有了這一既定目標，我們就可以利用軟件來實現真正的業務模式現代化。軟件和數字化是這個時代實現創新和功能的主要手段。通過將經營策略、軟件產品和軟件架構與微服務和組織結構保持一致，可以實現令人難以置信的業績。就像技術革命之前一樣，軟件是這個時代發展的手段，可以增加現有收入來源和創造新的收入來源。數字化生產——通過高度創造性的軟件交付工作來創造無形資產——是所有客戶和員工互動的命脈，可以建立我們與某一品牌或組織的關系。
我最近聽到了關于全球旅游公司途易集團 (TUI Group) 的故事，以及他們如何將災難轉化為全面改革業務運營方式的機遇。隨著飛機停飛和酒店大門緊閉，途易集團的領導層——在集團首席技術官皮耶特·約爾丹(Pieter Jordaan)的帶領下——采取了積極措施，為即將到來的新環境做好準備。
先解決最主要的問題
明確我們的客戶在這些時期變成了什么樣的人，弄清楚他們最緊迫的問題和愿望，然后回來著手工作，這是一個很好的起點。這能有助于排除噪音——要求回到疫情前發展路線圖的呼聲、相互沖突的優先工作事項、旋風式的意見、供應商的大肆宣傳——以專注于重要的事情。解決客戶的這些問題就如同在我們當前和未來狀態之間的河流中放置了墊腳石。
約爾丹提供了一些不錯的建議：“把您的業務拆分成更小的塊，然后開始構建。不要去解決那些尚不存在的和尚未面對過的問題。”
通過將他們的業務分割成易于管理的塊，途易集團就能以客戶的視角就他們當前面臨的最大挑戰是什么達成共識。在查看了為客戶體驗提供支持的軟件生態系統后，約爾丹意識到現有的方法過于脫節和不適合。途易集團在全球范圍內運營的所有180個地區都在使用單獨的系統、各自的數據庫和定制產品對客戶進行市場宣傳和銷售。
該集團嘗試通過一個由現有各部分構建的集中式云平臺來整合這些地區，以避免為每個國家/地區重新設計新平臺。由于他們需要關閉每個地區的系統，因而面臨著一些阻力;這些地區的工作人員自然擔心會失去對銷售人員的控制，以及擔心失去為其特殊客戶量身定制的產品。然而，團隊的擔憂和顧慮很快就消除了。人們接受了這一新的、現代化和便捷的數字體驗，途易集團在不到六個月的時間內通過該云平臺就獲得了50%的營收。
設定愿景，逆向工作，按照計劃和漸進措施推進
這個故事的一個重要經驗是，該公司并非因為這是該做的事情而只是向云端遷移。他們有一個明確的業務目標：他們知道云平臺將使自己的團隊能夠更好地支持客戶，并且領導層將能夠根據業務結果(即潛在客戶和銷售額)衡量這一技術決策(一個能更好向客戶進行市場宣傳和銷售的平臺)。他們并沒有試圖改變整個業務，而只是他們漸進式進程的一個關鍵部分。約爾丹說，通過“將整體業務分解為漸進方式”，他能夠“看到整體業務是如何變化的。”
這種觀察整體變化的想法是非常重要的。我們都對僅僅通過做一些事情(通過人才、工具和流程(DevOps、SAFe等)、RPA、人工智能、機器學習、云計算來投資于發展)就萬事大吉的想法而感到內疚，我們正在把整體業務變得更好。但正如海明威的名言，“不要把動作和具體行為混為一談。”隨著我們繼續采取措施來持續、漸進地改進，我們需要獲得與自己行動相一致的明確結果。我們還需要衡量每一步工作，因為我們要確保可以實現這些結果。我們需要追蹤自身的進展;否則，還有什么意義?
因此，重新組建那支去年帶領你們企業渡過難關的業務-技術工作團隊，然后挑選出當前你們所面臨的最主要的客戶難題。和途易集團一樣，從小事做起;該公司最初選擇了一個業務量較低的區域來測試云平臺，然后再正式推出。無論您選擇加倍投入的關鍵業務產品或服務是什么，都不要將其視為一個臨時解決方案或快速解決方案;這些變革將帶您走向未來。
具有明確的和達成一致的結果，并通過端到端的流動指標(Flow Metrics)來閉合與客戶的反饋回路，以幫助您更快地學習和迭代，從而您就可以開始取得成績，并有利于獲得小的成果。這些小的成果很重要，因為其可以增強持續改進的文化。這些小的成果讓您能夠看到和感受到自己的決策和變革所產生的影響。這一影響會賦予整個組織一種使命感。
如果您在等待別人的指示，那么您可能就站在創新的錯誤一面。問問自己，“我在各個工作中的角色是什么?”在這些充滿顛覆性的時代，最重要的經驗是，角色實際上是由您自己來定義和塑造的。
無論您是業務主管還是技術主管(或兩者兼有之)，現在是時候抓住這個機會，利用這一勢頭，并率先開展真正的業務轉型和現代化的時候了。制定您的愿景，明確您的未來狀態，并規劃出您如何逐步實現該目標。
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