知道削減什么，什么時候削減，削減多少，既是一門藝術(shù)，也是一門經(jīng)濟科學(xué)。一個好的方法是從避免以下七個主要的IT預(yù)算削減錯誤開始。

 

 

全球咨詢公司Protiviti的技術(shù)咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理Samir Datt建議，首先與企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)袖密切合作，創(chuàng)建一個定義明確、高效的IT組織框架。

 

“將IT支出應(yīng)用于對IT組織來說最有意義的核心能力，并與業(yè)務(wù)計劃保持一致，同時降低成本，例如，將不太重要的領(lǐng)域外包，”他建議道。

 

Datt還指出，與采購和人力資源領(lǐng)導(dǎo)的合作也可以打開更多節(jié)約成本機會的大門，例如確定潛在的有益合同修改以及吸引和保留關(guān)鍵人才。

 

 

由于疏忽、否認(rèn)或過度樂觀而未能積極主動地降低成本是一個常見的陷阱。“這會導(dǎo)致IT預(yù)算削減與公司目標(biāo)的不一致，”獨立IT研究公司Info-Tech research Group的分析師、研究總監(jiān)兼執(zhí)行顧問Rocco Rao說。

 

不必要地將行動推遲到最后一刻，將使削減預(yù)算的選擇受限于嚴(yán)格的反應(yīng)性措施，如裁員、取消項目和推遲資產(chǎn)購買。“積極主動的方法是著眼于優(yōu)化IT運營、采購和項目組合管理的策略，”Rao說。

 

當(dāng)IT被視為一個基本上被動的實體時，首席信息官就可能會對服務(wù)水平的降低負(fù)責(zé)，因為與受影響的業(yè)務(wù)部門協(xié)商后，所需的削減常常無法得到有效的處理。其結(jié)果是錯過了將自己展示為業(yè)務(wù)合作伙伴、戰(zhàn)略參與者而不僅僅是運營參與者的機會，Rao指出。

 

 

IT領(lǐng)導(dǎo)者在沒有必要的信息和洞察力的情況下，過快地做出削減成本的決策，可能會使IT組織在性能和效率差距方面陷入困境。“例如，如果削減網(wǎng)絡(luò)安全，那么其余的IT基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)就可能面臨更大的風(fēng)險，”商業(yè)和IT咨詢公司Capgemini North America的云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)解決方案總監(jiān)Bason Paravattil表示。

 

另一個輕率削減成本的例子是隨著組織向云遷移而削減數(shù)據(jù)中心的預(yù)算。“從表面上看，這是有意義的，但I(xiàn)T的經(jīng)濟性在不斷發(fā)展，轉(zhuǎn)向云并不一定意味著以這種保守的方式削減數(shù)據(jù)中心在財務(wù)上是有意義的，”Paravattil說。他認(rèn)為，確保充分知情決策的最佳方法是讓IT領(lǐng)導(dǎo)者做好前期工作，使用多個數(shù)據(jù)源來驗證預(yù)算削減。

 

 

乍一看，減緩或停止對新技術(shù)的投資似乎是明智之舉。然而，外表可能是具有欺騙性的。“之所以需要不斷審查計劃，是因為在IT難以跟上21世紀(jì)業(yè)務(wù)不斷增長的需求的情況下，現(xiàn)在少量的節(jié)省就可能會導(dǎo)致更快地進(jìn)行更大的投資，”IT恢復(fù)服務(wù)提供商Sungard Availability Services的首席信息官Chris Fielding警告說。

 

Fielding指出，有兩個方面的問題。“不僅你滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求的能力會下降，而且延遲投資最終也會導(dǎo)致未來更大的復(fù)合投資，同時團(tuán)隊技能也會開始老化，有才華的員工也會開始尋找更具挑戰(zhàn)性的機會，”她說。

 

Fielding建議通過創(chuàng)建一個路線圖和時間表來解決這個問題，該路線圖和時間表定義了企業(yè)的目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的遠(yuǎn)景。“分層投資是為了采取一些小的步驟來推動整個組織的變革，同時也能夠讓你有時間投資于團(tuán)隊的技能發(fā)展，”她建議說。

 

 

私人軟件開發(fā)公司Rocket Software的首席信息官Matt Deres指出，優(yōu)化支出可以在不降低關(guān)鍵運營或服務(wù)性能的情況下節(jié)省大量資金。他建議將所有相關(guān)成本考慮在內(nèi)，以確定特定服務(wù)(如金融系統(tǒng)、服務(wù)器、桌面支持和網(wǎng)絡(luò)服務(wù))實際需要運行多少。“如果你有這些的詳細(xì)信息，以及所有合同的開始和結(jié)束日期數(shù)據(jù)，那么主動了解你的成本結(jié)構(gòu)以及你可以通過減少重復(fù)或未使用的服務(wù)來進(jìn)行的優(yōu)化就是一項更加簡單的任務(wù)了，”Deres說。“在被迫削減成本的時期，這些數(shù)據(jù)會是一個強大的工具，可以與企業(yè)合作來確定哪些服務(wù)需要進(jìn)行優(yōu)化，以滿足預(yù)算限制。”

 

 

IT領(lǐng)導(dǎo)者通常會通過揮動過于寬泛的斧頭來對削減預(yù)算的任務(wù)做出過度反應(yīng)。IT和商業(yè)咨詢公司EY Consulting的高級經(jīng)理Ramesh Balakrishnan觀察到，為了與高層的命令保持一致，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者采取了“一刀切”的方法來削減成本。

 

“這通常是那些沒有時間來分析可以削減成本、且影響最小的戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人所使用的捷徑，”他表示。“削減是在不了解整個組織的基礎(chǔ)或可能對業(yè)務(wù)或用戶產(chǎn)生不利影響的敏感領(lǐng)域的情況下實施的，例如風(fēng)險管理或?qū)嶋H上正在加速業(yè)務(wù)增長的領(lǐng)域。”

 

Balakrishnan認(rèn)為，成本節(jié)約應(yīng)該被視為是戰(zhàn)術(shù)成本削減和成本優(yōu)化的結(jié)合。“戰(zhàn)術(shù)性的成本削減可用于特定領(lǐng)域，其基礎(chǔ)是基于對收益與對業(yè)務(wù)，用戶和團(tuán)隊士氣的影響的深刻理解，”他說。“成本優(yōu)化則著眼于通過構(gòu)建自動化和主動監(jiān)控等功能來優(yōu)化支出，從而實現(xiàn)更長期的成本節(jié)約，從而避免人員計數(shù)和更好的杠桿投資。”

 

在削減成本時，只考慮戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)通常會導(dǎo)致更大的不可預(yù)見的問題，例如不利的業(yè)務(wù)影響、最終用戶生產(chǎn)效率問題以及安全漏洞風(fēng)險的增加。“短視的成本削減，沒有考慮到對業(yè)務(wù)的更大影響，其結(jié)果通常會比通過成本削減所實現(xiàn)的節(jié)省成本要昂貴很多倍，理解這一點是至關(guān)重要的，”Balakrishnan指出。

 

 

在這些困難時期，首席信息官們承受著削減成本的巨大壓力，并且通常是在一個規(guī)定的目標(biāo)范圍內(nèi)，比如10%到15%。由于很少有IT主管會喜歡做出艱難的決策，因此很可能會有一種強烈的誘惑，那就是將任務(wù)傳遞給IT部門內(nèi)部的組織，要求每個部門領(lǐng)導(dǎo)都達(dá)到削減成本的目標(biāo)。“畢竟，IT部門的組織應(yīng)該知道哪里可以削減開支，以實現(xiàn)所需的節(jié)約，”業(yè)務(wù)和IT咨詢公司德勤咨詢的負(fù)責(zé)人Tim Potter說。

 

然而，盡管向下游傳遞困難的融資決策似乎是處理一項通常令人不快和不受歡迎任務(wù)的合理方式，但這并不是一個好主意。“這種方法通常會導(dǎo)致一個永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)的成本削減計劃，因為這些努力是短視的，并且與整體的公司戰(zhàn)略不一致，”Potter解釋說。

 

將削減成本的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給下屬的首席信息官可能會得到低于他們預(yù)期的回報。例如，技術(shù)平臺團(tuán)隊可能會決定減少擴展云平臺所需的投資，使IT部門無法滿足部署新的機器學(xué)習(xí)解決方案以更好地吸引客戶業(yè)務(wù)部門的需求。與此同時，IT項目管理領(lǐng)導(dǎo)則會選擇削減10%到15%的運營，減少了急需提高生產(chǎn)力的新方法或工具。

 

在這兩個例子中，降低成本的嘗試從未真正實現(xiàn)。“IT部門要么改變了方向，要么在業(yè)務(wù)線中出現(xiàn)了影子IT/技術(shù)功能，”Potter警告說。“那時你就知道削減成本的舉措指向錯誤的領(lǐng)域了。”

 

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