我想，擁有一致性總比不一致要好，但最終還是不夠。再加上過度依賴IT治理來作為實現IT的手段，你會把IT變成一個令人窒息的官僚機構，而不是一個更有效的組織。
有什么更好的選擇?將你的努力集中在將IT集成到業務中去，而不僅僅是使IT與業務保持一致。這就是整合，采取一切必要的步驟，來使IT成為企業的一個組成部分，并被認為是不可或缺的。
一致性已經不夠了
“數字化”這個詞在過去幾年里被使用和濫用的次數已經夠多了，已經開始變得讓人懷疑，但它確實留下了一些零碎的含義。當高管們認識到商業世界中一個悄然發生的結構性變化時，“數字化”已經不僅僅是一個管理流行語了：沒有IT的使用，任何工作都將無法完成。
IT不再是個案選擇，你需要對每個實施進行仔細的成本/收益分析。沒有它，你的事業就無法繼續，這就是數字化的本質。
業務應用程序通常會被內置于組織的業務流程中。這通常意味著：組織的業務流程是圍繞其業務應用程序來設計的。
無論是否有人喜歡，IT--就像是一個物件，而不是一個組織--被整合到了業務當中。為什么有人會認為，僅僅讓IT組織保持協調一致，這種情況就會很好地發生呢?
關系與治理
要實現真正的組織整合，單純的建議會比實現來的容易。而IT治理并不能很好的勝任這項工作，因為就其本質而言，治理結構和流程是旨在將IT與業務的其他部分分離開來，讓“業務的其他部分”對IT保持警惕，以免我們將時間、精力和預算花在可怕的“為技術而技術”上。
但并不是說IT治理是不必要的。IT治理應該被看作是一道護欄。IT與其他業務的關系就像是路標和車道標志，告訴每個人他們應該去哪里，以及如何在不把事情搞砸的情況下到達那里。
這就是為什么重新定義IT與其他業務的關系，并更好地管理它，對于建立一個為現代企業而設計的IT組織來說如此重要的原因。
回到IT的工業時代，業務一致性是將IT與業務的關系定義為供應商向其所謂的“內部客戶”銷售其產品的邏輯結果。雖然沒有人在使用“客戶”這個詞時真正指的是“客戶”，但這種方式還是很流行的。如果他們有，IT就不會花費這么多的努力來消滅“影子”IT了。
如果你是Home Depot，而不是內部IT，其余的業務應該就是你的客戶，你不會拒絕向其中的一個客戶出售吊扇，即使吊扇可能會因為安裝不當而落在錯過一兩步的倒霉DIY玩家身上。
你要做的是討論一下他們需要什么樣的產品和工具來安裝吊扇，使它能夠保持在天花板上，像它本應該的那樣循環空氣。你也可以建議他們買一臺除濕機，以進一步的增加他們夏天的舒適度。
其余的業務則不是IT的客戶。要將IT與其他業務整合起來，就要用以下的詞匯來取代整個的內部客戶謬論：依賴于合作和協作等理念的詞匯;談話的重點是提高業務流程效率，而不是應用程序的部署;并特別強調IT及其業務合作伙伴可以共同創造的并向公司真正的付費客戶所提供的價值。
這樣做，你就會發現IT治理及其所有的委員會、規則手冊和流程都將讓位于重新定義的、基于信任的關系，這就是實現業務集成的IT組織的標志。
重新定義IT與業務的關系
重新定義只是成功的一半。雖然它改變了關系的性質，但更重要的是關系的質量。這是關乎信任的問題。
建立信任需要改變流程、實踐和方法。它需要改變技術架構的所有層次和相互依賴性。最重要的是，它需要改變任何可能促進或抑制高層人員績效的因素。
首席信息官和所有領導者一樣，不需要對完成所有的事情負責。他們需要負責的是建立一個能夠完成工作的組織。
首席信息官可以也應該重新定義IT與其他業務的關系。首席信息官可以而且也應該明確IT是業務中利用信息來完成工作的每個人的同行、合作伙伴和合作者。
但是如何讓它成為現實呢?這必須是IT組織中每個人的工作--而不是作為一個額外的責任堆積在他們的日常工作之上，而是應該建立在他們對日常工作的思考當中。
將IT也整合到業務戰略中
這就留下了將IT整合到業務中的另一個方面：提供業務戰略的領導力。
即使是“整合的IT”也應該深深地參與到業務的戰略規劃當中。之所以必須這樣做，是因為在將戰略意圖轉化為可執行的路線圖時，IT通常會是一個瓶頸。
但是，積極的參與創建業務的戰略甘特圖，與其說是整合，不如說是自我防衛。
定義商業戰略的一個久經考驗的框架是SWOT，它代表了優勢、劣勢、機會和威脅。但實際上，它應該是TOWS，因為弱點和優勢只有在競爭威脅和機遇的背景下才有意義。
在這個時代，最重要的競爭威脅(如果競爭對手追求它們)和機會(如果你的公司首先追求它們)通常來自IT創新所提供或支持的新功能。
因此，當IT管理層和員工忙于融入業務的其他部分時，首席信息官也需要忙于融入行政領導團隊及其戰略規劃的過程。
因為在行政領導團隊中，除了首席信息官之外還有誰能夠認識到新的IT驅動力的重要性，并有能力清楚地說明該如何將它們添加到企業的競爭能力庫當中去?
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