雖然長期以來成本控制和性能改進(jìn)一直是IT服務(wù)決策的主要驅(qū)動(dòng)因素，但對顛覆性解決方案的渴望正在超越這些傳統(tǒng)理念。 IT領(lǐng)導(dǎo)者正在尋求創(chuàng)新——不僅是內(nèi)部創(chuàng)新，也包括來自外包合作伙伴的創(chuàng)新——因?yàn)樗麄兿Ｍ麕椭髽I(yè)變得更加敏捷和適應(yīng)環(huán)境，創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)，以及進(jìn)入新的市場。
Deloitte Consulting的董事兼總經(jīng)理Doug Plotkin表示:“當(dāng)我剛開始外包時(shí)，外包的目的是削減成本，獲得一些適度的服務(wù)水平提升，而不是利用資本實(shí)現(xiàn)可變性，或者獲取技能。我們沒有談?wù)搫?chuàng)新，也沒有談?wù)撍俣取６F(xiàn)在一切都與速度有關(guān)，并且試圖獲得創(chuàng)新。”
然而，正如老話所說，只要有恒心，鐵杵磨成針。想要從供應(yīng)商那里獲得創(chuàng)新解決方案的首席信息官就必須改變他們選擇、簽約和管理這些合作伙伴的方式。以下是IT領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的行動(dòng)，以推動(dòng)IT服務(wù)提供商進(jìn)行更多的創(chuàng)新。
選擇合適的合作伙伴
并非每個(gè)IT服務(wù)提供商都希望進(jìn)行創(chuàng)新。“確保你有合適的外包合作伙伴，擁有資源、核心能力以及對創(chuàng)新的興趣，”律師事務(wù)所Beddle Biddle在華盛頓特區(qū)辦公室的合作伙伴Jeff Ganiban說。CIO應(yīng)確認(rèn)供應(yīng)商擁有專門用于識別和開發(fā)顛覆性解決方案和服務(wù)的資源。
督促提供者執(zhí)行
商業(yè)轉(zhuǎn)型和外包咨詢公司Pace Harmon的總經(jīng)理Marc Tanowitz說，推動(dòng)創(chuàng)新的最可靠方式是“將創(chuàng)新綁定在合同中”。在市場特定的基準(zhǔn)測試的推動(dòng)下，要求供應(yīng)商承諾提高生產(chǎn)率和降低價(jià)格，可能會(huì)迫使它們拿出新的解決方案。
Tanowitz說:“這適當(dāng)?shù)丶?lì)了供應(yīng)商，因?yàn)槿绻麄兂^了目標(biāo)，他們就會(huì)獲得與之相關(guān)的利潤收益。只要客戶滿意度保持在較高水平，那么這種情況對客戶和提供商來說都是雙贏的。”
不過，Ganiban說，一定要“避免對能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)抱有不切實(shí)際的期望”。
放開韁繩
然而，抑制創(chuàng)新的一個(gè)可靠方法是過多的告訴外包商如何做好自己的工作。“客戶越是詳細(xì)的描述他們想要完成的事情--而不是如何去做--提供者就越能靈活地思考如何去完成它，”Tanowitz說。“這意味著你需要的是傳達(dá)游戲的最終目標(biāo)，而不是僵硬地制定執(zhí)行計(jì)劃。”
改變從我做起
Everest Group的合伙人Jimit Arora表示，當(dāng)一家IT企業(yè)從供應(yīng)商那里尋求創(chuàng)新，可能犯下的最大錯(cuò)誤之一是“沒有讓自己的員工遵守同樣的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)。一家擁有真正創(chuàng)新文化的公司，首先會(huì)在自己的員工身上尋找這種文化。我們的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)有力地表明，采用協(xié)作方式進(jìn)行創(chuàng)新的公司(即創(chuàng)新是客戶和服務(wù)提供商的平等責(zé)任)更能看到突破性技術(shù)的價(jià)值。”
超越供應(yīng)商管理
Ganiban建議，IT領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為他們的團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制，讓他們與IT服務(wù)提供商合作開發(fā)創(chuàng)新解決方案。此外，“最有價(jià)值的供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該具有健康的治理，這可以促進(jìn)與它們支持的業(yè)務(wù)的交互，”Eisner說，“而不僅僅是與供應(yīng)商管理辦公室的交互。”
擁抱多元化采購
讓多個(gè)供應(yīng)商相互競爭可能是創(chuàng)新的巨大驅(qū)動(dòng)力。“沒有什么比競爭更能激勵(lì)供應(yīng)商了。只要有可能，盡可能的考慮讓兩個(gè)或更多的供應(yīng)商隨時(shí)準(zhǔn)備投標(biāo)并提供服務(wù)，”律師事務(wù)所Mayer Brown芝加哥辦事處的合伙人Rebecca S . Eisener說。“然而，將你的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到太多的供應(yīng)商，可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商缺乏興趣。”
根據(jù)Eisener的說法，擁有一個(gè)首選的穩(wěn)定的供應(yīng)商是一種有效的方法，這些供應(yīng)商經(jīng)過資格預(yù)審，IT組織也已經(jīng)與他們簽訂了主協(xié)議，可以隨時(shí)準(zhǔn)備接受工作說明書或業(yè)務(wù)訂單。
行動(dòng)至上
“傳統(tǒng)的方法是由供應(yīng)商來資助創(chuàng)新。我們認(rèn)為這從根本上是有缺陷的，”Arora指出，Everest Group最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，75%的CIO現(xiàn)在表示他們的組織應(yīng)該為提供商提供融資或共同資助創(chuàng)新。
“如果供應(yīng)商的努力沒有得到某種回報(bào)，他們將不會(huì)投資和提供創(chuàng)新，”Eisener說。“沒有什么應(yīng)該是免費(fèi)的。”
合理的采購
“太多的采購組織只專注于從供應(yīng)商那里獲得盡可能低的價(jià)格，”Plotkin說。“但價(jià)格本身有時(shí)并不比可以產(chǎn)生的速度重要。”
擊敗競爭對手也具有金錢價(jià)值，采購組織必須愿意從更具戰(zhàn)略性的角度看待IT外包，以促進(jìn)創(chuàng)新。Eisener表示:“固定費(fèi)用和大幅降價(jià)阻礙了創(chuàng)新，因?yàn)樘峁┥淘谶壿嬌蠒?huì)尋求通過降低內(nèi)部服務(wù)成本來實(shí)現(xiàn)利潤最大化。當(dāng)客戶將供應(yīng)商視為商品化的供應(yīng)商而非有價(jià)值的服務(wù)合作伙伴時(shí)，客戶不可能期望看到創(chuàng)新或建立互信的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。”
給它點(diǎn)時(shí)間
在顛覆性云計(jì)算行業(yè)的推動(dòng)下，許多IT合同變得越來越短了。這可能是件好事，因?yàn)樗故紫畔⒐倌軌虮苊庠诳焖僮兓募夹g(shù)和商業(yè)環(huán)境中陷入長期交易的泥潭。然而，太短的合同也會(huì)有問題。Eisener說:“創(chuàng)新需要時(shí)間來發(fā)展，所以短期合同—— 一年或兩年的——通常不會(huì)給創(chuàng)新關(guān)系留下足夠的時(shí)間。”
了解雙方的權(quán)利和義務(wù)
Eisener表示:“合作創(chuàng)新可能會(huì)很棘手，包括所有權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)、數(shù)據(jù)使用權(quán)、成本分擔(dān)、競業(yè)限制、排他性和其他類似的保護(hù)關(guān)系，這些都是雙方聯(lián)合創(chuàng)新時(shí)需要面對的典型問題。然而，回報(bào)可能是巨大的，包括獲得先發(fā)優(yōu)勢、提高性能以及圍繞較新的數(shù)字轉(zhuǎn)型服務(wù)(如人工智能和數(shù)據(jù)分析)進(jìn)行創(chuàng)新。這些新的合作協(xié)議能夠在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)互利共贏，創(chuàng)造一個(gè)更有可能成功的環(huán)境。”
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