在我們周圍，企業(yè)正在利用技術(shù)來轉(zhuǎn)變其運(yùn)營工作，更快地響應(yīng)客戶需求，并開展新的業(yè)務(wù)模式。
至少，這就是他們所說的。然而，現(xiàn)實(shí)往往不那么樂觀。
據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)451 Research稱，超過一半的零售、金融服務(wù)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)已在整個(gè)組織中啟動了正式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。另外20%至25%的機(jī)構(gòu)采取獨(dú)立方案，每次對組織中的某一方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
今年，他們將花費(fèi)近1.3萬億美元來提高運(yùn)營效率，更快地進(jìn)行創(chuàng)新，改善客戶體驗(yàn)，并保持在新興數(shù)字化企業(yè)中保持領(lǐng)先地位。但根據(jù)麥肯錫公司的數(shù)據(jù)，有四分之三的大規(guī)模轉(zhuǎn)型計(jì)劃實(shí)際上并未實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)。
你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃可能也位列其中。為什么呢?有諸多原因。你可能錯(cuò)誤地將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一種技術(shù)升級。你可能沒有找到合適的人才來完成這項(xiàng)工作，或者沒有很好地說服員工來共同參與。你組織內(nèi)的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員可能想法不一致。或者也許最高管理層過于雄心勃勃，超出了公司承受能力。
以下八個(gè)問題可能會破壞你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，以及如何解決這些問題。
1. 你還沒有真正明確界定過“數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作”
對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的所有討論，沒有一個(gè)單一定義適用于每個(gè)企業(yè)，甚至適用于單個(gè)組織。例如，2017年6月WiPro Digital公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，其中四分之一高管承認(rèn)，其組織中的人員無法就數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)際含義達(dá)成一致。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型在不同的組織中具有不同的含義，”數(shù)字優(yōu)先專業(yè)服務(wù)公司Infostretch的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Rutesh Shah說。“找到每個(gè)人都認(rèn)同的與工作流程、組織文化、技術(shù)和用例相關(guān)的共同定義，這是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。”
他補(bǔ)充說，問題在于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”將成為新技術(shù)項(xiàng)目的“萬能鑰匙”，而沒有任何總體戰(zhàn)略來指導(dǎo)它。
解決方法是：組織需要圍繞更大、更基本的問題來定義他們的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而不是專注于技術(shù)項(xiàng)目。
“我一直敦促公司回到起點(diǎn)，繪制他們當(dāng)前的客戶旅程，看看如何改進(jìn)，”Shah說道。“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是圍繞文化轉(zhuǎn)型、技術(shù)采用和流程調(diào)整，以滿足敏捷性需求。應(yīng)用程序、聊天機(jī)器人或人工智能可能就是答案，但技術(shù)應(yīng)該始終是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。”
2. 你將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目
那些接受數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織，但僅僅將其視為一個(gè)IT項(xiàng)目，那么他們終將面臨失敗。雖然技術(shù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的關(guān)鍵推動因素，但它實(shí)際上只是實(shí)現(xiàn)更大目標(biāo)的一種手段，電子支付平臺ACI Worldwide公司的數(shù)字銀行解決方案負(fù)責(zé)人Mark Ranta說。
Ranta表示，“那些完全接受數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，并將其視為一種企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變和一種技術(shù)轉(zhuǎn)變，他們才是最成功的組織。如果只是在技術(shù)角度上進(jìn)行投入，而沒有業(yè)務(wù)方面的全力支持和合作，那么轉(zhuǎn)型工作從一開始便注定失敗。”
管理咨詢公司Navigate的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和客戶體驗(yàn)實(shí)踐負(fù)責(zé)人Kip Wetzel表示，擁有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)對于啟動轉(zhuǎn)型工作至關(guān)重要，但過分依賴IT人員可能會阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化優(yōu)先思維模式。
“太多的組織都認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作應(yīng)由他們的首席信息官、首席技術(shù)官或首席創(chuàng)新官來啟動和結(jié)束，”他說。“促進(jìn)行為改變有助于在整個(gè)企業(yè)中注入創(chuàng)新思維和機(jī)會主義思維。”
解決方法是：不要再關(guān)注技術(shù)，而是開始關(guān)注客戶的需求，Altimeter公司的首席分析師布瑞恩•索利斯(Brian Solis)說。
“大多數(shù)企業(yè)都從技術(shù)開始，”索利斯說。“他們需要停下來問自己，他們的顧客是如何做出決定的，客戶在哪里開始他們的旅程，他們?nèi)ネ睦铮约霸颉Ｈ缓螅麄冃枰页瞿軌驅(qū)崿F(xiàn)客戶旅程的技術(shù)，并且制定使這些技術(shù)有效運(yùn)行的策略。”
3. IT和業(yè)務(wù)人員想法不一致
即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種協(xié)作工作，技術(shù)人員和業(yè)務(wù)主管對其界定的差異也會導(dǎo)致在工作中產(chǎn)生挫敗感、工作延期和執(zhí)行不力。
“IT主管和業(yè)務(wù)主管是有共同想法的兩個(gè)群體，”數(shù)據(jù)庫發(fā)布自動化提供商Datical的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官羅伯特•里夫斯(Robert Reeves)開玩笑說。
例如，當(dāng)IT人員使用“最小化可行產(chǎn)品”這一術(shù)語時(shí)，他們可能會關(guān)注于“最小化”，而業(yè)務(wù)主管則關(guān)注于“可行”，他補(bǔ)充道。或者業(yè)務(wù)主管可能會說某個(gè)應(yīng)用程序需要支持100,000個(gè)并發(fā)用戶，即使在使用初期可能只有100個(gè)并發(fā)用戶，但I(xiàn)T人員從字面上理解了這一要求。
結(jié)果是：技術(shù)團(tuán)隊(duì)將開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，該產(chǎn)品在某一機(jī)器配置上運(yùn)行，具備了最低功能要求，而業(yè)務(wù)部門則期望一個(gè)能支持所有潛在用戶的應(yīng)用程序。或者IT部門會過度開發(fā)這一解決方案，而業(yè)務(wù)部門則不知道為什么這個(gè)開發(fā)過程需要這么長時(shí)間。里夫斯指出，這可能會導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)布后有很多不愉快的會議。
解決方法是：通過將“最小化可行”和“并發(fā)”等術(shù)語定義為一個(gè)組，轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)將與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)達(dá)成相同的期望目標(biāo)。
“只需要問‘在這種情況下可行意味著什么?’然后問‘這對我們有什么好處?’，這樣做將有好處的，”里夫斯說。“通過專注于真正重要的事情，公司可以更快地開發(fā)出最小化可行產(chǎn)品。”
4. 你的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)缺乏必要的技能
許多企業(yè)犯下的一個(gè)大錯(cuò)誤就是在沒有合適技能人才的情況下啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。
“企業(yè)面臨的最大障礙之一就是聘請合適的人才來幫助他們完成轉(zhuǎn)型工作，”在線培訓(xùn)公司Udacity的首席執(zhí)行官Vishal Makhijani說。“傳統(tǒng)企業(yè)尤其需要注重對現(xiàn)有員工進(jìn)行再培訓(xùn)和提升技能。”
據(jù)凱捷數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究院(Capgemini digital Transformation Institute)2017年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球超過一半的組織表示，數(shù)字人才短缺正在阻礙他們完成轉(zhuǎn)型計(jì)劃。在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等領(lǐng)域，這種人才缺口尤其嚴(yán)重，這對于許多轉(zhuǎn)型工作至關(guān)重要。
“我們看到，人工智能已成為人力資源、人才和金融等領(lǐng)域的重要力量，”數(shù)字人才市場untapt公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官艾德•唐納(Ed Donner)表示。“在未來幾年，如果你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃中不使用人工智能技術(shù)，那就像如今經(jīng)營一家公司而不使用手機(jī)一樣。”
解決方法是：如果你企業(yè)內(nèi)沒有必備的技能人才，那么你可能需要獲取外部的幫助，數(shù)字運(yùn)營管理平臺PagerDuty的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官亞歷克斯•所羅門(Alex Solomon)說。
“企業(yè)并不總是會雇用合適的主管來實(shí)施轉(zhuǎn)型工作，”所羅門說。“轉(zhuǎn)型工作需要對人員的工作方式和組織方式做出很多轉(zhuǎn)變。同樣，你也不能指望現(xiàn)有的一些主管自己做出改變，你需要雇傭人才為企業(yè)注入新鮮內(nèi)容，這些人才之前已經(jīng)實(shí)施過這些轉(zhuǎn)型工作。”
5. 你的員工并沒有與你齊心協(xié)力
你已經(jīng)繪制了客戶旅程，完善了組織結(jié)構(gòu)圖，組建了敏捷的跨職能團(tuán)隊(duì)，并對技術(shù)進(jìn)行了大量投資，使你能夠了解客戶的痛點(diǎn)并實(shí)時(shí)做出響應(yīng)。但這一切都是徒勞的，因?yàn)槟愕膯T工仍然按照他們一貫的方式工作。
“我們一次又一次地看到企業(yè)在最新技術(shù)上進(jìn)行投資，然后發(fā)現(xiàn)他們的人員并沒有使用這些技術(shù)，或者這些技術(shù)并沒有帶來任何業(yè)務(wù)成果，而且這項(xiàng)計(jì)劃很快就被放棄了，”數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢公司nepf的負(fù)責(zé)人Andrea Schnepf說道。“這導(dǎo)致人們認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢，他們應(yīng)該堅(jiān)持過去的工作方式。”
這可能是因?yàn)槟阍诮忉尀楹巫鲞@些轉(zhuǎn)型工作方面做得不好，住宅和建筑控制解決方案全球供應(yīng)商快思聰(Crestron)的技術(shù)與開發(fā)總監(jiān)Nic Milani說道。
“當(dāng)公司推行使用一項(xiàng)新技術(shù)時(shí)，他們往往會側(cè)重于培訓(xùn)員工如何使用它，而實(shí)際上他們應(yīng)該側(cè)重于說明‘為什么’要使用，”他說。“如果你不向員工解釋為什么要推行使用這項(xiàng)技術(shù)及其帶來的好處，那么你就很難推廣使用這一技術(shù)。”
解決方法是：Aciron Consulting咨詢公司首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人Puneet Gangal表示，更好的策略是，在你啟動這個(gè)重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目之前，讓員工參與進(jìn)來，并詢問他們的痛點(diǎn)。
“盡早讓終端用戶參與進(jìn)來，幫助你找到滿足他們需求的解決方案，這非常重要，”他說。“部署后提供培訓(xùn)和支持將有助于確保用戶使用這一技術(shù)。”
6. 你不愿做出艱難的選擇
采用新技術(shù)和新流程可能會導(dǎo)致一些痛苦的人事決策。這是因?yàn)橛行┤苏J(rèn)為轉(zhuǎn)型是一種威脅，并會竭盡全力阻止轉(zhuǎn)型工作，水泥和礦物加工行業(yè)過程控制系統(tǒng)制造商Sabia的首席執(zhí)行官Tom Dannemiller說。
“轉(zhuǎn)型工作會暴露跨部門和管理層的運(yùn)營信息，而且很多人可能對此不滿意，”他說。“長期的運(yùn)營神話變得暴露無遺。問題的根源被暴露出來，這個(gè)轉(zhuǎn)型過程的成功可能不會對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶來榮譽(yù)。”
軟件和IT服務(wù)公司eSilo的總裁兼首席執(zhí)行官Cathy Miron在通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)了多年的全公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃。她說，重要的是，最高管理層要明確表示，我們沒有其他選擇。
“如果你要求員工接受新技術(shù)，并用它來解決問題，那么你需要用一種方式來表明，從首席執(zhí)行官至每個(gè)級別的高層領(lǐng)導(dǎo)也都在做同樣的事情，”她說。“在通用電氣公司，這意味著我們不得不解雇許多中層管理人員，向新老員工展示出我們對這一轉(zhuǎn)型工作的認(rèn)真態(tài)度。這是一個(gè)難以克服的轉(zhuǎn)變，但是必須表明我們對轉(zhuǎn)型目標(biāo)是全力以赴的。”
解決方法是：所羅門說，你可能不得不解雇那些抵制變革的人。
“轉(zhuǎn)變很難，有些人會抵制這種轉(zhuǎn)變，”所羅門說。“如果這些人無法接受新的工作方式，你可能不得不讓他們停止工作。”
7. 你做得太多，太快了
盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作可能包羅萬象，但一開始就過于雄心勃勃?jiǎng)t是失敗的另一個(gè)原因--特別是如果你試圖克服組織內(nèi)部的懷疑態(tài)度。(WiPro公司的一項(xiàng)調(diào)查同樣顯示，近五分之一的高管私下認(rèn)為，轉(zhuǎn)型計(jì)劃是在浪費(fèi)時(shí)間。)
“經(jīng)過多年的ERP推廣使用后，沒有人愿意參與一個(gè)漫長且昂貴的項(xiàng)目，”Detechtion公司(該公司為石油和天然氣公司提供物聯(lián)網(wǎng)平臺)首席執(zhí)行官克里斯•史密斯說。“我們完全支持快速取得初步成功，并證明該項(xiàng)目是可行的。那些快速取得成功的項(xiàng)目可以贏得眾多的支持。”
解決方法是：與大多數(shù)企業(yè)級IT計(jì)劃一樣，你希望首先選擇更易于管理的目標(biāo)，并獲得初期的積極成果。
“重大變革需要時(shí)間，特別是在大公司中，如果他們看不到切實(shí)的進(jìn)展或認(rèn)為你只是好高騖遠(yuǎn)，那么人們就會開始失去信心，”Miron說。“如果花費(fèi)超過三到六個(gè)月的時(shí)間來取得你的初期成果，那么時(shí)間就太長了。嘗試將工作分解為更小的階段，只要各個(gè)階段能夠帶來實(shí)際的價(jià)值。”
8. 你認(rèn)為你已經(jīng)完成了。(但你還沒完成。)
許多企業(yè)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個(gè)終點(diǎn)，而實(shí)際上這是一個(gè)永無止境的旅程。
“實(shí)際上，自從電腦運(yùn)算首次應(yīng)用于自動化業(yè)務(wù)流程以來，我們一直在這一數(shù)字化過程中，坦率地說，轉(zhuǎn)型工作沒有完成，也可能永遠(yuǎn)不會完成，”惠而浦公司全球產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的首席信息官Regina Salazar指出。
解決方法是：要接受轉(zhuǎn)型工作是一個(gè)新常態(tài)，并相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。
“企業(yè)需要意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)過程，”里夫斯說。“僅僅利用云計(jì)算這樣的新技術(shù)是不夠的。你必須持續(xù)轉(zhuǎn)變，改善你的業(yè)務(wù)。打磨，沖洗，再重復(fù)。你必須努力要求整個(gè)組織不斷改進(jìn)，變得更快，更高效。畢竟，你的競爭對手也在這么做。”
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