到目前為止，盡管CIO們已經意識到敏捷方法的諸多好處，但是一些誤解的存在可能會導致一些不良后果。我們請專家們討論了他們看到的有關于組織在進行敏捷實踐時常面臨的一些誤解。下面總結了幾個IT領導者可能會對有效實施敏捷框架產生誤解的原因。
敏捷人才
Scrum.org的產品負責人Dave West說，關于敏捷方法和如何進行有效的人才管理，了解兩者之間的關系是許多CIO一直奮斗著的領域。敏捷不僅僅是一套定義工作過程的流程和策略，也不僅僅是靠聘請幾個具有敏捷經驗的技術人才就能成功實施的。
“幾乎每個組織都說人是我們最大的資產，但是很多人并沒有遵循它，”他說。“你需要制定體制框架和政策來支持教育，進步，反饋并持續改進，而且，你的人才管理策略必須足夠靈活，并且關注不同的因素。”
West說，很多時候，首席信息官沒有足夠的資金來實施靈活的人才策略。“將資金投資在提升人的能力上，比如團隊合作，互相協作，還有訓練和指導 – 敏捷不僅僅是流程和框架，它指的是人的敏捷性，而不是制定的政策。最終，如果你有優秀的人才，你也會變得更加成功，他說。
預算不足
“我在首席信息官論壇上主持了一個小組討論會，似乎妨礙小組成員的一個較常見的問題是：應該如何調整CapEx預算流程以更好的融入敏捷。我的聽眾還不能夠開發CapEx預算來適應靈活的工作方式，“定制軟件供應商Magenic咨詢業務副總裁John Doucette說。
如果不同時考慮組織各個方面的敏捷轉型就很難取得成功。 Doucette說，為了加速整個軟件開發生命周期，敏捷開發方法必須由資本預算來驅動，而不是靠調整運營預算來解決不斷變化的積壓問題。
“CIO可能很難開口說，今年我的IT預算總共需要2500萬美元，而其中1500萬美元是用于解決應用程序開發的積壓問題。很多人都在努力做到敏捷，但我發現了很多類似這樣的產品和預算相關的困境，它仍然像瀑布式流程一樣被預算。為了加速 ，他們必須采用敏捷方法，不管是從大型機到傳統應用程序，還是從當前應用程序到新產品，”Doucette說道。
組織桎梏
“我看到很多這樣的例子：一家財富500強公司的首席信息官閱讀了一篇關于Scrum或敏捷的文章，他們認為這是一個好主意，然后，他們的一位IT經理被告知：'好吧，太好了，去做吧!所以他們給我們打電話，聘請我們的培訓師或教練，他們嘗試轉型。可是，從上而下，命令式的調整既不是敏捷也不是Scrum 。這種知識體系和認知上的鴻溝無法跨越。堅持敏捷開發的原則和實踐必須貫穿整個組織，”Scrum聯盟首席執行官Manny Gonzalez說。
Gonzalez說，部分原因是由于人們缺乏對敏捷和Scrum在組織各個層面的重要性的理解，另外一些則是由于擔心變化會導致個人變得無關緊要。如果一家公司通過敏捷，采用自組織團隊，擁有更強的團隊獨立性和“扁平化”的組織結構， 那么管理者和高管們會變得無關緊要嗎?
“在管理層面，他們害怕實施敏捷后對他們的角色和責任帶來的改變，他們開始自覺地，有潛意識地思考‘我是否會失業?我是否會讓自己和我的角色無關緊要。團隊正在實現自我管理，但我不知道如何改變我的管理風格，’ ”Gonzalez說。
Gonzalez說，在這個領域中教練，培訓師或Scrum大師在解決和平息恐懼以及不確定性方面可以大展拳腳。通過減少管理層級中對不確定性的恐懼，并努力重新設計經理和主管在開發過程中的角色能讓敏捷和Scrum在組織中更成功的被實施。
艱難過渡
“有一種誤解認為，敏捷和Scrum會非常簡單......但這并不容易，敏捷宣言的原則和理念很直接，易于理解，但很難整合，它必須是在一個完整的思維下從底層到頂層轉變整個組織，不管是管理層還是入門級開發人員，必須從他們的職業，工作和角色一步步轉變，”Scrum.org的West說。
West說，這不是派幾個人接受培訓，或者獲得認證，或者聘請教練和培訓師來推動公司轉型就能完成的。它必須從思維的轉變開始，從傳統的瀑布方法轉變為完全不同的迭代和協作的敏捷思維。
“不會因為有人從培訓中回來就意味著他們已經學有所成，并可以立即讓整個組織變得更加高效。要真正理解敏捷和Scrum的原則，并將其應用到整個組織中，并且整體地進行擴展練習，最終，你會到達那里，總而言之，這個轉變需要一段時間，”West說。
敏捷任重道遠
West說，盡管可能有一種感覺，即領先的組織正在放棄敏捷，卻支持DevOps等其他方法，但事實并非如此。敏捷已經足夠成熟，而且其影響已經遠遠超出了IT部門和軟件開發團隊的范圍，他補充道。
“這不僅僅是CIO或者是軟件交付的問題，也是現在CEO面臨的問題，因為如何變得更敏捷關乎整個企業的生存和安危，”West說。 “當然，軟件今天在大多數組織中占有了更大的比重 - 每家公司都是IT公司，對嗎? - 這是一個公司各個部門都需要認真考慮的問題。”
這就要求首席信息官不僅要思考實施敏捷的流程，政策和實踐方法，而且要轉變自己用來談論敏捷的語言，特別是與其他高管層成員交流的時候，West說。
“敏捷已經上升到高層管理人員必須給予關注的高度，因而CEO也會有所留意，”他說。 “首席信息官們不得不考慮他們談論敏捷的話術，以便縮小IT部門和其他部門交流的障礙。因此，首席信息官應該關注于快速反饋，設計思維，客戶關系，最終調整整個組織以適應敏捷原則。”
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