在當今迅速發展的數字化時代，企業的成功越來越依賴于各級領導的數字領導力。作為CIO，如何協助其他業務領導(以下簡稱“CXO”)提升他們的數字領導力是一個至關重要的課題。
數字化的投資回報常常不如預期
Gartner最新的CXO數字領導力調研結果顯示，數字化已成為企業戰略的重要組成部分。大約89%的董事會成員認為，數字化不僅是一個獨立的戰略，更是所有業務增長戰略的核心。然而，一項針對100余位CFO的調查結果顯示，有67%的CFO認為，數字化投資的回報未達預期水平。
在推進數字化項目的過程中，眾多CIO反饋，其他業務部門高層對數字化轉型的支持力度不足。盡管絕大多數來自財務、人力資源、市場營銷及銷售等關鍵領域的高管對數字化轉型持有積極樂觀的態度，但在實際操作層面，他們的參與深度與投入力度卻參差不齊。
Gartner在對600余名CXO高管的調查中顯示，平均有約21%的業務領域員工被各CXO指派參與到技術的開發、部署或運營管理中。約有34%的CXO僅指派了不到其部門10%的員工來支持數字化工作。而在極端情況下，有5%的領導者幾乎不直接參與任何數字化工作。這無疑加劇了數字化轉型的資源配置困境。
CXO與CIO的互動頻率影響數字化成效
調研數據還顯示：盡管業務領導們對自己的數字化責任有認同感，但在自我評估時，他們對自身數字化領導力的信心普遍不足。同時，當被問及CIO在數字化工作中的表現時，CXO們的評價更為正面，普遍比自我評價提高了一個等級。
這一發現不僅突顯了CIO在推動企業數字化轉型中的關鍵作用，也提示了CIO們面臨著雙重任務：一方面，他們需不斷精進自身的數字化技能與視野;另一方面，則要積極擔當導師角色，賦能并促進業務領導層提升其數字化領導力，共同推動企業的數字化轉型。
Gartner調查分析顯示，業務領導在數字化方面的成功與企業規模、行業、CXO的年齡、職位級別以及任期長短無關。真正起作用的因素是：業務領導對數字領導職責的履行、與CIO會面的頻次、所討論的數字化問題、指派下屬員工參與技術工作的比例，以及是否設定明確的數字領導力目標。這些因素表明，密切合作和清晰的責任劃分對數字化轉型的成功至關重要，可顯著提高投資回報。CIO需積極引導和支持業務領導層，以實現數字化成果的最大化。
四大CXO數字領導力類型
在企業數字化轉型過程中，不同類型的業務領導對數字化的支持和理解存在顯著差異。根據這些業務領導對數字化的配合度，可以大致歸為四種類型：拒絕參與型、項目贊助型、數字探索型和數字先鋒型。
首先，拒絕參與型(占比18%)的領導，通常對IT合作持保留態度，抵制與IT部門進行任何形式的協作。
其次，項目贊助型(占比27%)的領導，雖然對數字化表示支持，但他們的合作程度相對有限。他們主要負責技術和供應商的選擇，然后將數字化項目交由IT部門執行。
再次，數字探索型(占比35%)的領導，則積極尋求與IT部門的深度合作。他們渴望探索技術如何為業務帶來增值，其數字化能力也在穩步提升。
最后，數字先鋒型(占比20%)的領導，是數字化轉型中的積極推手。他們不僅自主確定技術和路線圖，還全程與IT部門共同領導技術的構建、集成、運行和風險管理工作，并為這些工作提供必要的資源。
CXO在數字交付中的參與程度越高，結果越理想
數字先鋒型業務領導與CIO的會面頻率更高，每兩周一次，主要聚焦于提升業務領域的數字化能力。相比之下，拒絕參與型領導每季度僅在高層例會中與CIO見面，缺乏實質性合作。項目贊助型領導的會面則主要集中在解決項目協作問題。
值得注意的是，數字先鋒型領導所在部門與IT部門的協作程度最高，約32%的員工直接參與數字化工作，而拒絕參與型領導所在部門這一比例僅為11%。這一數據表明，與CIO之間的高頻率會面和深度合作顯著提升了數字化工作的成功率。
數字探索型和數字先鋒型的業務領導在達到或超越數字化投資目標方面表現出色，其中數字先鋒型領導實現投資回報的概率高達73%，這一比例是拒絕參與型領導(34%)的兩倍有余。
這一數據表明，當業務領導轉變為數字先鋒型的CXO時，他們更能深刻理解技術的價值，并與IT部門建立緊密的合作關系，從而有效推動數字化轉型。相比之下，拒絕參與型和項目贊助型的領導可能因缺乏對技術的深入理解，而更多地依賴供應商的建議，導致對數字化價值的認識不夠清晰，進而影響數字化轉型的成效。
CIO需靈活定制與CXO的交流和協作方式
值得注意的是，CXO所負責的業務領域并不能直接反映其數字領導力水平。CIO需要針對CXO的不同類型靈活定制互動策略，積極引導CXO提升其在數字化進程中的參與度和責任感，為業務提供行之有效的數字技術風險管理方法，從而共同提升企業整體的數字化成效。
針對拒絕參與型CXO，CIO可根據以下策略定制與CXO的溝通和協作方式：如尋找CXO在其他業務領域中的盟友并贏得其支持，理解其對風險的顧慮并主動提供有效的解決方案;提供選擇供應商的工具和詳細指導，以支持其自主決策;為業務提供IT技術/供應商選擇指南，推動CXO加深與IT的合作，提升其參與度和責任感，從而更好地推動企業的數字化轉型。
針對項目贊助型CXO，CIO可以采取以下溝通和協作方式：通過工具和模板提供指導，增加其對數字化活動的參與度，逐步賦予更多責任以增強其信心;舉辦數字化會議，展示其他商業領袖如何領導數字活動;用術語闡明讓業務部門承擔更多責任的好處。在風險管理方面，制定支持計劃，展示遇到問題時如何依靠IT解決問題;跟蹤并宣傳CXO參與IT項目的進展情況。需要跟蹤的關鍵績效指標包括：IT和業務領域間的交接量、業務需求轉化為IT任務并確定任務優先級的平均時間、IT在活動規劃與構建方面花費的平均時間，以及業務領域價值的交付時間等。
針對數字探索型CXO，CIO可以采取以下溝通和協作方式：讓他們參與融合團隊，實現體驗式學習，并組織其團隊參與實踐社區以促進互相學習;為資源業務領導者分享數字領導力最佳實踐提供便利，組織設計思維研討會，討論如何改進工作方式等。在風險管理方面，幫助CXO掌握風險管理和相關技術專長，明確技術和業務部門共同承擔技術和業務成果的責任。需要跟蹤的關鍵績效指標包括：由融合團隊領導的數字計劃占比、傳統IT項目與融合團隊交付模式下產品上市時間的對比、業務領域采用敏捷工作方式的情況，以及業務領導參與實踐社區的情況等。
針對數字先鋒型CXO，CIO應采取以下溝通和協作方式：與之合作，以敏捷決策模式取代僵化的管理模式;在融合團隊中建立通用的分類和結構;在全企業范圍內共享技術人才和知識;傳授法律、合規等風險管理專業知識。在風險管理方面，在融合團隊在流程中實現風險控制的自動化，并通過自助服務功能實現更高的自主性。需要跟蹤的關鍵績效指標包括：(管理人員或協調人)與(工作人員或實操人員)之間的比例、交付流程的自動化、數字化平臺的采用以及平臺功能的使用情況等。
小結
綜上所述，盡管CXO已將部分員工投入技術相關工作，并且設定了長遠的數字化目標，但他們對自身數字領導能力的評價普遍偏低，因此培養業務領導的數字化能力尤為重要。事實上，業務領導對數字交付的參與程度與項目成功有著密不可分的關系，與CIO之間高頻次、高質量的合作能夠顯著提升企業的數字化投資回報。
數字化轉型不僅僅是CIO的職責，更是每一位業務領導的共同使命。根據CXO的類型靈活定制協作方式，將幫助CIO更有效地與各部門的業務領導合作，推動企業數字化轉型。通過這些努力，CIO和CXO可以共同承擔起數字化轉型的重任。只有在高層領導之間建立起強有力的合作關系，企業才能在數字化浪潮中立于不敗之地。
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