由企業網D1Net、中國企業數字化聯盟、信眾智(CIO智力輸出及共享平臺)共同主辦的2021醫藥大健康CIO沙龍于12月18日在無錫順利召開。在高端對話環節，企業網D1Net CEO范脡、揚子江藥業CIO張愛軍、艾蘭得副總裁CIO蔣科偉、泰格醫藥集團副總裁段培軍、天士力 CIO李福生、中科智康副總裁(原復星醫藥CIO)黃邦瑜，就如何調動業務的積極性進行數字化轉型?如何提升IT團隊在企業中的地位?如何盡快做出數字化轉型成績等話題展開深入探討，小編根據現場內容整理出五位IT大咖給CIO提出的十大建議，希望在2022年為CIO的數字化轉型推進工作提供一些啟發。

善于與老板溝通

五位嘉賓在對話中都非常認可與老板溝通的重要性，中科智康副總裁(原復星醫藥CIO)黃邦瑜認為，從互聯網轉型到數字化轉型，每當新的概念興起時老板迫于業績的壓力都會產生焦慮，CIO可以利用好這些契機與老板深入溝通，一方面了解老板是否下定了改革的決心，另一方面提高老板對CIO的重視程度。

“千萬不要太怕和董事長、總裁見面，希望他能夠像伯樂一樣識別出你是千里馬，把責任交給你，那是不可能的，能夠碰到一個好老板是很幸運的，必須抓住這個機會好好地秀出你的價值，取得他的信任。”黃邦瑜如是說。

與此同時，他強調，數字化轉型的過程中，CIO自身也要轉型，從所謂的輔助部門，轉變為以公司經營決策者(CEO)的角度來思考問題，要有擔當，敢于得罪人，并提前做好最壞的打算。

懂得識別需求

CIO在數字化轉型的過程中會面對各種各樣的需求，其中有些需求可能是偽需求，而那些真正動了某些部門或個人奶酪的核心問題往往不被提及或者說的很委婉。

天士力 CIO李福生建議：CIO一定要找到最關鍵、懂行的業務人員，可以通過小型工作坊的形式，經過幾輪的深入交流，找到真實的痛點和關鍵的需求，這樣做出來的數字化項目得到了業務部門的深度參與，更能得到認可，體現價值。

提高全員數字化認知

從管理學的角度來看，數字化轉型需要全員參與。

向上，數字化轉型是一把手工程，數字化負責人必須爭得一把手的同意和認可，沒有強大的推手，很難實現。

向下，需要通過宣講調動全體員工的數字化積極性。

泰格醫藥集團副總裁段培軍建議：抓住每一次經營決策會和述職總結的機會，必須充分準備，宣講數字化轉型怎么轉，有什么價值，能夠幫助哪些部門彌補哪些缺陷等等，通過提高全員認知帶動積極性，為下一個階段的數字化工作夯實基礎。

提升IT部門的地位

IT部門的地位和業務部門可能永遠無法平等，但是CIO必須去嘗試提升IT部門的地位。如何提升呢?揚子江藥業CIO張愛軍認為：首先要分析原因，是不是老板不太重視?沒能引起老板重視的原因是不是沒能創造價值?

短短兩年時間，揚子江藥業的IT團隊就大幅擴充，預算也大幅增加，已經得到了老板的充分重視。張愛軍認為，這與業務息息相關，IT已經深入到業務部門的痛點、流程和體系中，所有管理層都能通過數字看板來發現痛點和不足。在每個月的例會上，IT可以從數據分析的層面列舉業務和流程的一到兩個痛點，點到為止，慢慢的這些痛點將轉化成需求，變成規劃和項目，從而逐漸提升IT的地位。

張愛軍強調，提升IT地位只能靠自己，CIO需要思考如何與業務部門和諧相處，通過業務痛點保持與老板的溝通至關重要。CIO不能關注太多的舉措，要發揮自身的強項，以培養出幾個IT團隊一把手為目標，帶著團隊與業務部門一起解決痛點，慢慢改變老板和業務部門對IT的看法，提升IT團隊的地位。

IT與業務深度融合

艾蘭得副總裁CIO蔣科偉非常同意張愛軍的觀點，他也認為：業務和IT融合是讓IT贏得尊重的前提，蔣科偉建議CIO從四個方面實現業務與IT融合。

1、IT的數字化轉型戰略規劃與企業的戰略規劃和業務規劃充分融合，為業務創造價值。

2、由老板牽頭，成立數字化轉型委員會，制定委員會的規則、章程和制度，以組織體系的建設為推進數字化轉型的有力抓手。

3、針對痛點通過一些小項目實現速贏，從而讓老板和業務部門認可數字化團隊的能力。

4、通過一系列的制度體系和評價標準對每個項目進行考核，以此拿到制約業務部門的權利，在相互制約中業務和IT會融合的更好。

善用項目對賭方式

如果數字化轉型項目不承諾業務價值，很容易淪為裝樣子工程。

天士力 CIO李福生建議CIO在工作中可以用對賭的方法，無論是跟公司對賭，還是部門與部門之間的對賭，都可以，關鍵是要把實現的業務價值列出來，找到可以量化的點，例如可以提高多少銷售額?提高多少利潤率?節約多少人工?需要投資的額度是多少?技術平臺何時實現?如果失敗了該怎么辦?可以通過對賭機制的評估和實現，讓業務、人力、財務、IT等參與對賭的各方都簽字畫押，階段性地評估對賭情況，共同承擔責任，兌現對賭的承諾。

李福生強調：對賭的過程中不能只重視項目階段和上線階段的對賭，忽略運維效果和運營過程的對賭是最常見的錯誤，如慢病管理的用戶數增長等績效指標，可能由于后期運營不好，不能使系統或應用充分發揮應有的價值。

不斷對標 打造學習型組織

泰格醫藥集團副總裁段培軍認為，打造學習型組織十分關鍵，無論是IT部門，業務部門，還是其他部門，都可以尋找行業最佳實踐來對標，找到對標企業的創新點和值得學習借鑒的方法，學習管理模式和創新模式。

對于實操能力不強的業務和財務部門，可以給這些部門找一個可以對標的學習對象，然后由IT輔助實現項目落地，更容易達到預期的效果。

互相顯差無罪

互相顯差，是指大家都可以用數字化創新的數據說話，用架構說話，用問題說話，指出企業存在的問題，可以由下級顯上級的差，顯總經理的差，也可以顯其他部門的差，例如顯物流部門、數字化部門、銷售部門的差。

天士力 CIO李福生提到，顯差沒有罪責，但是需要注意技巧，顯差機制其實只是針對事，并不針對人，都是為了把工作做好。據悉，天士力的數字化團隊可以隨便顯差，每個人都可以通過這種方式凸顯自己的專業性，同時數字化團隊要有解決這些問題的能力，最后能夠形成閉環。當顯差與解決問題變得常態化，IT部門會慢慢得到尊重，地位也會越來越高。

注重人才培養

受疫情的影響，很多行業的IT從業人員薪資水平并不高，在人才緊俏的當下，數字化團隊的人才培養以及培訓體系的建設值得CIO們引起足夠的重視。

五位IT大咖們建議：企業要建立起優秀人才的培養、培訓體系，為團隊中的優秀人才提供拓展和成長的機會，重視引進新技術和人才，通過行業之間、同行之間的互相考察、學習和對標，內部和外部培訓等方式，提升團隊整體的開發能力，縮短與北、上、廣、深等一線城市技術人才之間的差距，讓團隊中越來越多的人能夠獨當一面。

為IT部門更名

為了迎合企業戰略和時代發展的需求，IT部門的名稱可以進行適當調整，從客觀上提高IT部門在企業中的地位。

中科智康副總裁(原復星醫藥CIO)黃邦瑜提到，改名看上去是一件小事，實際上很有講究，IT部門的名稱需要跟上時代發展的需求。擁抱互聯網+，可以改為互聯網研發部;數字醫療盛行，可以改為數字科技部;在AI時代背景下，可以改為數字科技創新部。改名是一件小事兒，但是與企業戰略結合后，這個小技巧可以幫助CIO從客觀上改變其他部門對IT的認知，提高IT部門在企業中的地位。