在永明人壽公司(Sun Life)，這樣的團隊被稱為“敏捷團隊”，首席信息官勞拉·莫尼(Laura Money)認為，他們“更有效率，可以讓工作進展得更快”。不僅如此，因為這些團隊還包含了正在開發的某項服務的一些使用者，“我們注意到，當團隊以這種方式工作時，我們會為客戶帶來更大的影響力和更多的價值。”她說。

 

她表示，此次疫情是對現實的一次檢驗，即世界需要變得更加數字化，而這意味著技術和業務戰略需要融合，從而導致對跨職能團隊更加依賴。莫尼指出，對于 IT 部門來說，構建某些東西，并“將某一技術拋出去”，然后業務部門說這不是我們所需要的東西，這種做法已經不再可行。“考慮到某項技術與業務部門推進其戰略議程之間存在的緊密聯系，這樣做是沒有意義的。”

 

莫尼始終認為，采用跨職能團隊還可使企業在招聘和留住人才方面具有優勢。 “如果您需要人才，您就必須采用這種方式工作。”她說。“人們現在覺得，這種方式更有效率，而且當他們在小團隊中工作時，他們會覺得自己是某一重要工作的一部分……(年輕)員工不想以瀑布方式工作。”

 

Gartner公司還認為，跨職能團隊是未來的趨勢。該研究公司預測，到 2024 年，由于工作的自主性和實行混合工作方式，30% 的企業團隊將沒有主管。該公司認為，這樣做將使團隊更高效，并且此次疫情期間為節省時間和減少瓶頸問題而轉向采用點對點決策，這就是一個證明。

 

“在業務敏捷性需要進行團隊授權和團隊自主的時代，管理者作為工作的指揮官和控制者這一角色就是一個主要障礙。”杰出的副總裁兼Gartner公司研究員達里爾·普拉默(Daryl Plummer)表示。“計劃、優先事項排序和組織工作仍然必須進行，但必須將‘管理工作’與傳統的‘管理者’角色分離，以獲得業務敏捷性和混合方式工作的好處。”

 

以下將介紹幾家企業如何將跨職能團隊轉化為工作成果的案例。

 

 

百事公司(PepsiCo)電子商務數據產品和基礎設施工程主管 Vaibhav Kulkarni 表示，由于百事公司在廣告上投入了大量資金，因此 IT 和營銷人員合作開展數字項目，而這些項目通過衡量營銷活動的有效性來幫助營銷人員做出更明智的投資決策，這是非常合理的。

 

他表示，自從百事公司推出電子商務業務以來，就已經存在跨職能團隊，這些團隊負責為消費者和員工打造一些數字功能，以釋放機器學習技術和數據的全部潛力。

 

Kulkarni 表示，多個跨職能團隊由來自工程、數據科學和業務部門的相關人員組成，彼此高度協調和協作。

 

目前，他的團隊正在與全球各地的數據科學、工程和營銷人員合作，構建一個 ROI 引擎，這是一種營銷優化工具。他表示，這些團隊通常由 10 人組成，由負責構建產品愿景和路線圖的項目經理帶頭。

 

Kulkarni 表示，ROI 引擎是一個較大的項目，但只有 20 多個成員。

 

“這些團隊每天會開站立會議和每兩周一次的會議，以確保我們對工作任務進行優先排序和為工作創造價值，”他解釋道。“讓所有跨職能團隊保持同步以成功交付項目，這是非常重要的。”

 

Kulkarni 特別提到了 ROI 引擎的團隊，他補充說“有時過度溝通也是好事。”

 

所有團隊都參加每日站立會議，屆時任何問題或“障礙”都將進行解決或被逐步擴大。例如，“如果業務團隊在我們的 Web 應用程序中發現了一個錯誤，因此他們無法查看某個報告或做出決策，然后，他們會在我們的每日站立會議中提出這個問題，然后團隊會討論誰負責這一問題，以及我們如何有效和高效地修復這一錯誤。”他說。

 

Kulkarni 表示，建立一個自我管理、獲得授權和成功的跨職能團隊，則需要他們擁有自主權。團隊成員還需要有明確界定的角色和職責，以及有正確的代表性，因為存在“很多的活動個體”。

 

“當我們啟動一個項目時，我們會確保有來自多個工程團隊的適當代表......每個人都有一席之地。”他說。

 

 

作為一家初創公司，Outset公司的所有項目都是由跨職能團隊開發的。IT 業務高級主管艾薩克•斯托克韋爾(Isaac Stockwell)表示，在一個幾十年來都沒有取得太大進步的行業中實現血液透析技術和創新，這需要各類跨領域人才。

 

“IT 是貫穿始終的業務推動因素，”斯托克韋爾說。“我們的存在就是為了使業務流程和業務部門能夠實現其目標。如果沒有在穩固的關系上建立起非常、非常強大的合作伙伴關系，則我們就無法有效地推動業務發展。”

 

最近，Outset 公司的人力運營、系統和分析總監埃莉奧諾拉•曼紐爾(Eleonora Manuel)與 IT 部門合作開發了一系列“人才活力儀表板”，以更深入地了解多元化、人才保留和人員流失。

 

但最大的跨職能項目是“主管群體”，該群體由 Outset 公司的 49 名主管和高級總監組成，他們每季度開會一次，將戰略轉化為行動。

 

“我們中的許多人一直在遠程辦公，所以我們想建立一個空間”，讓大家能分享經驗和學習新技能，曼紐爾說。此外，“隨著如此多新人加入公司，我們真的很想與他們建立聯系，讓大家能相互聯系，感到更舒服。”

 

她表示，該團隊 9 月份的第一次會議圍繞數據為中心，并且主管們可以使用人才活力儀表板。

 

“房間里沒有一個人不是……真正對(曼紐爾)展示的內容感興趣，而且還想知道我如何能從相同的數據中獲得更多的東西?我們如何獲得不同的份額?我如何開始利用類似的平臺來深入了解我自己的數據?”斯托克韋爾說。

 

2022 年初，斯托克韋爾將主持一次主管會議，重點關注協作以及幫助員工更充分利用工作平臺。

 

“我認為，有巨大的潛力可使歷來以 IT 部門為中心的能力大眾化，”他說。“因此，IT 部門現在將重心轉向提供和支持平臺上，并通過培訓和教育幫助業務部門以自助模式獨立完成更多工作”。

 

關于Gartner公司對自主團隊的預測，曼紐爾和斯托克韋爾表現出了不同的反應。

 

斯托克韋爾表示，這可能是對組織結構扁平化和去除某些中層管理人員的一種認可。他說，如果高級主管們逐漸了解人們每天所做的工作如何“會產生有意義的影響，以及如何與公司目標和戰略相一致，那么，我認為這就是最終實現無主管團隊的方式”。“這是一個非常大膽的預測。我不知道我是否會完全同意。”

 

曼紐爾表示，她看到的是員工與其主管們之間的關系發生了巨大的變化，而并非是團隊沒有主管。

 

“并非是讓管理者告訴您該做什么，以及給您一個非常具體的方向，相反，我看到的是優秀的管理者和主管們給他們的員工賦予權力，”并盡可能多的將決策權賦予企業中較低層級的員工，并幫助他們更多地實現自我管理，她說道。

 

曼紐爾為組建高效跨職能團隊給出四條建議，首先是確立一個明確的任務，并確保團隊中的每個人都完全樂意接受這項任務。

 

其次，應該通過利用“團隊成員的獨特優勢，釋放跨職能團隊中所具備的各種技能和專業知識”來明確各個角色，她說。

 

曼紐爾贊同 Kulkarni 的觀點，并表示，團隊應該被賦予權力“以確保團隊成員有權自主做出決定和行動，同時還讓他們可以獲取所需的資源以完成任務。”

 

最后，企業需要“培養一種‘暢所欲言’的文化，讓每個團隊成員都可以公開分享他或她的觀點;在尊重分歧的環境中是存在價值和知識的。”曼紐爾說。

 

斯托克韋爾補充說，很重要的是“要與團隊成員建立一種有意義的人際關系，以提供一個強大的基礎，創造出彈性，……以及營造一種協作環境，在這種環境中，職位頭銜并不重要，而最好的想法才是最重要。”

 

 

永明人壽公司(Sun Life)的跨職能團隊通常有 8 至 12 人，由業務產品負責人和技術負責人共同領導，他們被稱為“雙位一體”，莫尼說。

 

他們還配有敏捷教練、測試人員和項目經理，這些人“不僅關注于您要交付的內容，而且還要改進您的交付方式。”她說。

 

例如，如果有一項未完成的工作，而一個團隊只能完成 10 項工作，那么，“他們會幫助采用某些技術來加快工作速度，比如采用 DevOps 和使用模板來測試設計等。”她說。“他們真的很像教練。如果您是一名職業運動員，并不是說您取得了好成績后，就不再需要教練了; ......教練永遠不會消失。”

 

莫尼表示，最高效的團隊會花費大約 20% 的時間來改進其做事的方式，而不是只專注于實現所有的功能。

 

“這就是這些團隊真正重要的地方——他們不斷改進和利用新技術來更快地實現核心價值。”她說。

 

莫尼表示，永明人壽公司(Sun Life)大約一半的團隊是敏捷團隊，而且公司正進一步朝著這個方向來推進新項目。但她對邁向敏捷工作方式這一過程和成為敏捷工作方式之間進行了區分，并指出，一個跨職能團隊會在一兩個月的時間完成比非跨職能團隊更多的工作。

 

“數字化企業的工作方式需要幾年時間才能完全成熟，”莫尼說，然后，他估計，目前永明人壽公司(Sun Life)只有 20% 的團隊是完全成熟的。

 

其中一個敏捷團隊一直致力于提升公司的 Lumino Health 平臺，該平臺可幫助客戶找到醫療服務提供者，并具有搜索和評分功能。現在該平臺具有遠程醫療功能，因此，患者可以與醫生進行虛擬預約。

 

還有一個正在實施中的項目，使美國客戶可以通過注冊來獲得一些額外的福利。 “很好的一件事是，由于該項目處于試驗階段，所以(團隊)可以持續通過頻繁、靈活地發布一些東西來進行改善。”莫尼說。

 

她相信，Gartner公司的預測會成為現實，并表示，隨著敏捷和多學科團隊不斷變得成熟，“這并不是一件神奇的事情。幾個月后，他們會進入最佳狀態，可以取得很大進步，并繼續向前邁進。當您的一個團隊已經工作了一兩年的時間，那么他們就不需要有主管了。他們知道自己要去做什么，他們會自我管理。”

 

莫尼補充說，相比于主管來領導團隊成員如何工作、確定優先工作事項，以及如何處理積壓的工作，這些團隊會比他們主管做得更好。

 

“我認為，一名聰明的組織結構層面上的主管會說，‘我不會干涉這項工作，因為他們在實施和管理該項工作方面比我做得更好，而且也清楚哪些東西對客戶非常重要，’”她說。“他們才是與這一工作息息相關的人。 ......沒有一位主管想妨礙一個高效團隊的工作——沒有一位聰明的主管會這樣做。”

 

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