泰格醫藥集團副總裁 段培軍

泰格醫藥集團致力于成為最有影響力的CRO公司，為全球制藥和醫療器械行業提供跨越全周期的臨床研究創新解決方案，助力縮短研發周期，降低成本，推進產品市場化進程，讓患者早日用上更新、更優的醫藥產品。

數字化轉型至關重要

泰格醫藥集團副總裁段培軍在主題演講中提到，隨著智能時代的到來，市場需求的變化、新的商業模式以及數字化變革的需求都在呼喚各行各業的企業進行數字化轉型。

數字化不僅能夠幫助企業實現降本增效，也賦予企業重新思考價值定位和重構商業模式的契機，對企業帶來了顛覆性的影響。調查顯示，數字化為企業帶來的收益主要表現在以下幾個方面：包括提升產能、降低制造成本、縮短交付時間、降低質量損失成本、降低庫存和提升預測精準度等等。

哈佛教授邁克爾·波特提出的競爭理論中提到了三個要素：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略，段培軍認為前兩個關鍵因素“成本和差異化”與“數字化和創新”有著緊密的關系，因為數字化轉型的目標正是為企業打造差異化的競爭優勢。

有人認為信息化是流程驅動，數字化是數字驅動，段培軍認同這一觀點，與此同時他強調，數字化和信息化的差別在于未來演進的方向，好比通信技術從2G、3G、4G到5G和6G的演進一樣，信息化就是數字化的1.0，現在是數字化2.0，未來的智能化是數字化3.0。

數字化轉型以創新為目標，是一種通過數據技術驅動業務變革的企業戰略，段培軍以三星和華為的數字化轉型案例為引，詳細闡述了數字化轉型的方法和路徑。

三星的數字化轉型

三星從一家韓國知名企業躍升到世界五百強，且穩居前二十的位置多年，其數字化轉型經歷非常值得借鑒。三星從“數字化、品牌化、全球化、全面質量化”四化開始，實現騰飛，體現了數字化給三星帶來的價值。數字化轉型是技術創新應用與管理層的變革，三星董事長李健熙曾提到，“對數字化的革新是管理變革的核心”，段培軍對此深表認同，三星在創新變革方面已經積累了豐富的最佳實踐，其方法和思路值得借鑒、學習。

三星的數字化系統為其全球領先地位及運營優化奠定了核心基礎。在數字化轉型過程中，三星在技術產品方面的精益管理思想源于日本企業，尤其是松下和索尼，精細化管理水平非常高。此外，三星在研發、營銷、質量和生產等方面全面對標細分領域的標桿企業，例如對標蘋果的研發、庫存，微軟的營銷，惠普和飛利浦的生產作業管理等等，通過學習將對標企業的實踐經驗融會貫通為己所用。

為了實現數字化轉型變革，三星打造了全方位的學習型組織，專門成立了戰略指揮部，其作用是將一把手的信息向下傳達。三星是韓國舉國之力打造的大型企業，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域，旗下企業和法人數量更是多達數百個，如何將指令下達至每個企業非常難，三星做到了，實現了“研、產、供、銷、服”全球幾百個法人數據的集成后全部打通，充分踐行了一切都由數據決策的原則。

以最常見的開會為例，據介紹，三星在會議數據支撐方面融入了數據管理的思想，會前需要提前統計分析報表，提供桌面匯報材料，會議時長不能超過1.5小時，且沒有討論出結果會議不能結束，三星通過一系列量化指標來提升會議效率，節約會議時間。

華為的數字化轉型

“打造學習型組織，對標非常重要。”段培軍強調。華為的數字化轉型與三星有一個共同點，那就是對標。華為的流程管理建設，對標愛立信學習運營商業務，對標三星的研發系統，對標德國電信的交付流程等等，其做法與三星十分相似。從《華為管理變革》一書來看華為的成長史，發現華為在研發IPD、集成供應鏈、財經變革等方面的變革史貫穿了華為的企業發展史，每個環節都在改變，每個環節都在變得更好。

與三星打通全部法人數據的做法類似，華為的全球供應鏈數據全部打通，當天即可看到全球各大手機賣場的庫存、銷量以及物流狀態，能夠通過當天的數據指導下游的生產過程。

數字化變革的主要目的是什么 ?引用任正非的話說，“就是短期要多產糧食，長期要增加土壤肥力”，華為的變革讓公司的效率提升3-5%，讓每年的利潤增長30-50億。變革在華為持續了20多年，這充分說明，企業變革對數字化轉型的重要性。

很多企業不知道數字化轉型該怎么做，沒有抓手，通過三星和華為兩大案例可以看出，這兩家企業最大的特點是善于學習，在轉型的過程中對標各個領域中做的最好的企業，通過學習和轉化為己所用，提升綜合競爭力。

數字化轉型的四項舉措

段培軍認為，對于醫療和醫藥企業而言，技術并不難，難的是管理變革帶來的挑戰。

他表示，企業要想順利推動數字化轉型，可以從四項舉措入手：

一是讓最高管理層以及全體人員認同數字化轉型的價值;

二是制定清晰的數字化轉型戰略;

三是理解和有計劃地實施業務影響以及懂得權衡利弊;

四是承諾進行持續的資源投入以及變革人才培養機制。

行業數字化的四個發展階段

根據數字化成熟度行業圖譜，行業數字化分為四個發展階段：數字化嘗試、數字化實踐、數字化轉型和數字化生存。

大多數醫療和醫藥的企業還處于數字化嘗試階段，正在進行初步的數字化轉型實踐，但與數字原生的互聯網企業相比，數字化程度還存在一定差距。隨后，他詳細介紹了數字化轉型的方法論、數字化組織架構設計以及數字化的項目管理方式。

數字化轉型方法論

對于數字化轉型來說，流程固然重要，但是不能以偏概全。段培軍提到，按照數字化轉型的方法論，從戰略制定到技術賦能的全域協同，需要從五個領域入手協調變革，實現全面有效的數字化轉型：一是戰略，二是能力，三是數據與技術，四是人員和組織，五是流程。

在數字化轉型的過程中，首先要診斷在戰略、能力、數據與技術、人員和組織、流程每個細分領域的核心痛點，列出需要解決的問題有哪些，確保數字化戰略既能覆蓋全面，又能適應企業自身情況，然后抓住幾個重點項目迅速將數字化成果展現出來。診斷對于空降CIO來說尤其重要，有助于幫助企業制定全面的轉型計劃。

其次是思維觀念的轉變，包括轉意識、轉組織、轉方法、轉模式等等。將傳統組織轉型為數字化組織，最關鍵的因素是要從人和人的思維觀念入手，這需要和領導層溝通，在數字化愿景上達成一致，并且要求整個組織從上到下進行數字化轉型。他強調，數字化部門一定要與業務部門融合，否則將很難推進。

當然，在數字化變革的過程中，會遇到各種攔路虎，必須通過溝通逐一破解，轉變溝通對象對變革的態度，提升變革管理曲線。變革的方向需要從業務、技術、管理等多個角度全面發力，并且根據企業的實際場景進行適當調整。

數字化轉型的方法論與信息化時代的項目管理方法論相同，但是具體的應用路徑不同，以ERP為例，對于企業來說ERP是信息化的核心底座和基石，也是數字化轉型的數據來源。項目管理的方法論包括確定數字化愿景，數字化舉措優先級劃分，業務和技術架構設計，實施路徑規劃，根據優先級排序分步實施等等。

數字化的組織架構

數字化轉型的組織架構與運營模式包括很多種，例如整合式卓越中心模式、專項支持單元模式、卓越中心模式和社區模式等，企業需要根據集團企業部門的特點和需求遴選出潛在原型，適配最優轉型方案。

在過去的兩年中，段培軍推廣上線了12個數字化項目，他根據經驗建議CIO制定一個與利益相關方溝通的策略和計劃，這非常關鍵，只有讓這些合作部門理解、認同數字化的價值，才能與之形成戰略同盟，全權負責的參與到數字化項目中，促進項目落地。

數字化轉型很難一蹴而就，企業需要找到一個最簡單的原型，以此為基礎靈活應用成熟的方法論對關鍵戰略舉措進行驗證、迭代，安排速贏項目試點，確保戰略舉措均能順利落地，對企業產生價值提升。

數字化轉型沒有失敗一說

最后，段培軍引用麻省理工學院數字經濟研究中心首席科學家喬治·韋斯特曼博士的話：“成功的數字化變革就像毛毛蟲蛻變成美麗的蝴蝶，而一旦數字化變革失敗，你所擁有的僅是一條爬的快的毛毛蟲。”

段培軍與喬治·韋斯特曼博士的觀點一致，他認為，數字化轉型是一個蛻變的過程，沒有失敗一說。他鼓勵負責數字化工作的CDO、CIO要大膽前行，只有想不到的、沒有做不到的。