天士力 CIO 李福生

天士力控股集團有限公司(以下簡稱“天士力”)是以大健康產業為主線，以全面國際化為引領，以大生物醫藥產業為核心，以健康保健產業和醫療康復、健康養生、健康管理服務業為兩翼，形成產業與資本雙輪驅動的高科技企業集團。天士力以制藥業為中心，產品覆蓋現代中藥、化學藥、生物創新藥、保健品、健康食品等多個領域。

重構是數字化轉型的前提條件

引用華為CIO陶景文的觀點：“任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是裝樣子。”李福生非常認同這句話，他認為，這個世界一直在改變，業務的重構、變革是數字化轉型重要的前提條件。

數字化轉型過程中業務部門的表現大致可以歸為三類：一部分業務在觀望，看數字化能否成功;一部分答應跟著數字化部門向前沖;還有一部分業務在積極響應。

很多企業在做數字化轉型時都面臨這樣的困境：雖然負責數字化的部門飽含熱情地向前沖，也得到了來自老板的支持，但是大部分業務以觀望為主，參與度很小。總結背后的原因，業務部門往往認為自己從業多年，系統、流程應該按業務的想法來做，并不需要進行重構。

這與二十年前上ERP時非常相似，以前的說法是“上ERP找死，不上ERP等死”，如今是“做數字化找死，不做是等死”。李福生認為：“業務的重構和變革是數字化非常重要的前提條件，否則很可能是裝樣子，數字化項目失敗的可能性非常大，負責數字化的部門也很容易背黑鍋。”

對標華為 找出數字化的關鍵差距

一年前，李福生曾與天士力業務部門的管理層以及數字創新團隊赴華為溝通、參觀，在與華為對標的過程中，李福生發現了華為數字化轉型中兩條非常值得學習的實踐經驗。

一個是由華為的業務、流程IT和質量運營構建的鐵三角組織，三者在一起識別需求、設計方案、實施上線、持續運營。李福生強調，業務、IT和質量運營一定要在一起，除了業務外，運營所扮演的角色也十分關鍵，數字化項目做好以后一定要有人去運營，否則很難落地。

另一個是華為的數字化轉型治理組織——華為數字化轉型委員會，負責管理戰略級和公司級項目的投資決策及運作。華為參考借鑒IPD流程設計的精髓，將解決方案開發及應用作為一項投資行為進行謹慎管理，按照嚴格的變革項目管理方法來管理開發過程和利益關系人，并且謹慎設計決策點，用以投資決策。

天士力的數字化轉型

實際上，天士力打造的智慧云腦“1+5+N”數字化轉型全景圖，在很多集團都適用。“1”是基于數據的智慧云腦，數字化轉型后，可以通過數字化的方式指導所有管理和決策;“5”是企業內部的管理領域和管理場景，包括“智慧研發、智慧營銷、智慧服務、智慧供應鏈和智慧管理”;“N”是指與渠道、醫藥工業、醫藥商業等生態合作伙伴的N個場景。

企業的數字化轉型通常從中間的“5”個管理場景開始，而“1”和“N”都很難。李福生認為，如果企業的流程非常穩，很少發生變化(例如變動不頻繁的生產環節)，非常適合放在成熟的軟件中。全球一流的數字化供應商，其數字化對行業的影響巨大，正在推動各行各業的數字化發展進程，但是有些時候也在拖行業的后腿，尤其是中國的電商公司，與員工體驗相關的很多流程，放在供應商的系統中未必是最好的選擇，這些敏態的業務需要生態化和數字化，更適合從傳統的軟件中剝離出來。

李福生表示：“數字化轉型的重點和核心是‘一切業務數據化，一切數據業務化，以及商業模式創新’，企業能否轉型?是否具備轉型的能力和機會，可以從這幾個角度切入。”

數字化轉型治理舉措

對標華為的過程中，李福生一直心存疑問：“公司不是那么大，業務沒有那么復雜，用設那么多委員會、開那么多會嗎?”隨著數字化工作的推進，不到一年的時間，這個疑惑解開了。

如今，李福生意識到了數字化轉型治理組織的重要性，天士力缺少一個跨組織的項目價值評估體系，缺少對重大項目投資批準、監督和評價的機制。李福生提到，從投資者的角度看數字化項目，看投資回報率，是件很有意思的事。

為此，天士力成立集團數字化轉型治理委員會，由高層推動、CoE賦能、領域橫向拉通、單元承接落地，形成了跨組織的數字化轉型治理體系，為戰略落地保駕護航。除此之外，信息安全、數據保護、數據標準和數據質量同樣重要。

“有了一把手的充分授權還不夠，還需要業務實際發令。”這是李福生從近兩年來的數字化實踐中總結出的經驗。此外，有了數字化目標和需求，誰來搭橋?有沒有資金?也是很重要的問題，治理委員會將在解決上述問題的過程中發揮關鍵作用。天士力有“研發、營銷、服務和投資”等不同的領域，先由各個分公司討論需求，然后對各領域的需求進行整合，通過治理委員會對各領域進行規劃，實現統一管理，最終統一驗收，對數字化的費用進行分攤。

數字化轉型需要從上到下和從下到上的統一規劃，為此，天士力成立了很多數字化轉型治理委員會CoE團隊，負責數據標準制定、業務數據化、數據業務化、項目推進等工作。

天士力下面的大健康產業集團和醫藥集團，每個集團設有兩個角色：一個是所有者，一個是管理者。讓一個集團的所有者參與到數字化項目中來非常困難，因此一定要有一個實際的參與者，這非常重要。天士力的各分、子公司也有對應的數字化建設委員會，由組長和副組長下達能力建設目標，批準項目，確定預算。

一切數據業務化

李福生建議，CIO們可以從三個方面入手推進一切數據業務化：

一是推進經營管理的數字化，目標是用數據匯報、用數據跟蹤、用數據溝通。在天士力，每個關鍵角色都非常關注數字化，無論是內部會議，還是與客戶溝通，都要求用數據說話，這讓大家更有參與感，也讓客戶更快看清收益與回報。當然，經營管理的數字化不只是報表，每個企業都可以去挖掘更深入的內容，可以從移動化開始。

二是加強、拉通部門之間、業態之間的數據賦能。每個企業都有很多數據，但是這些數據存在于煙囪式的系統中，要使用這些數據，需要經過各個部門的審批，部門間、業態間缺少客戶、市場數據的共享。李福生建議，通過互聯互通、端到端的數據思維，實現上下游流程之間的互相可視，發現痛點，協同地解決問題。

三是洞察、落地數字化場景，關鍵是構建智能化場景探索、論證、決策體系。通過準確識別需求，找出數據的斷點和差距，發現機會，推進數字化轉型。

一切業務數據化

一切業務數據化是基于數據使用的訴求，構建數據服務能力。李福生強調，數字化時代，企業不能再去單純地依賴成熟軟件，而應更多地從數據、價值和體驗的場景出發去思考問題。

一切業務數據化的前提是打下了良好的信息化基礎，在此基礎之上看看業務的哪些流程沒有系統?哪些灰色的領域缺乏管理者或沒有數據支撐?企業需要梳理每個流程，思考哪些內容可以重新規劃?用什么系統、平臺和數據進行管理等問題。

內外部數據流程打通也至關重要。藥企在臨床、實驗等方面經常與外部的公司、醫院等伙伴合作，很多數據發出去之后并沒有收回來，收回的數據也沒有充分利用，這是很多藥企都存在的問題。

建立數據管理制度

醫藥行業面臨各類規范、體系的監管，要想變革很難，但是在數據的利用方面，在數據標準、數據質量、數據管理制度、數據標準體系、提升數據質量等方面還有很多可以發揮的空間。除此之外，數據安全管理體系的建設也不容忽視。

很多企業在數字化轉型的過程中發現數字化項目的推進越來越難，回過頭來看很可能是數據質量不到位帶來的問題。CIO需要自查CRM、ERP、物流系統、服務系統、營銷系統等各種系統的數據質量如何，數據之間是什么關系，需要找出歷史原因，提升數據質量和準確度。

最后，李福生提到，天士力數字化轉型治理委員會建立了一整套會議運作機制，從會前準備、會議內容到會后執行，有明確的日程及安排。治理委員會通過找差距、看需求、定規劃，進行領域規劃與設計，通過建設績效考核體系、項目管理體系等，為天士力的數智化戰略落地保駕護航。