1. 重新構思價值并清楚如何獲得它
數字化轉型的重點不是數字化，而是為企業創造價值。成功的CEO能夠超越當前的業務，重新構想可能產生變革價值的地方。他們會花費大量時間走訪成功企業并跟上發展趨勢和新興商業模式。這有助于他們看到更多可能性，并以全新的眼光看待自己的資產。
他們還將轉型工作重點放在完整的核心流程或用戶旅程上面。在艱難的轉型過程中，多達80%的CEO成功干預都是基于將重點聚焦在一個領域上。領域是自包含的實體，從頭到尾控制著履行其功能的每一步。這可以防止數字化轉型演變為一系列互不關聯的活動。與公司的頂級團隊一起，成功的CEO會在領域級別(人才、技術和數據、運營)完成所有最重要的轉型要素，以制定詳細的行動路線圖。
2. 讓企業具備吸引頂尖人才的能力
成功的CEO會幫助企業解決企業文化問題，并發揮其在吸引和留住杰出人才方面的作用。雖然金錢固然重要，但那些擁有頂級數字技能的人也希望在尖端技術上磨練自己的技能，并解決他們認為有意義的問題。CEO可以推動企業文化和流程的變革以吸引優秀人才，與首席人力資源官(CHRO)合作創造靈活的職業道路，讓他們可以提高技能和職業發展，并且——也許最重要的是——發展和傳達公司的更高目標。
3. 成為技術和數據企業
CEO認識到數據和技術是核心競爭優勢，他們也以這種方式經營業務。
最成功的CEO以兩種方式優先考慮技術和數據：首先，他們癡迷于如何應用技術和數據來解決業務問題或尋找新機會。在這方面，我們發現CEO必須監控技術支出在數字化工作中的分配情況，將其作為技術對轉型影響的重要指標。其次，他們進行組織變革以確保技術和數據嵌入到業務中。CEO應該效仿成功的數字公司，開發一種運營模式，讓技術和業務合作開發和交付數字產品和服務。
4. 速度很重要
速度在數字化中很重要，CEO可以通過多種方式設定節奏，例如通過更頻繁的分配(例如人才和資金)和對照路線圖審查進展。事實上，最成功的公司一般要比同行更頻繁地審查數據、分享發現和重新分配人才。
對于CEO而言，最具挑戰性的任務是營造一種重視實干家和小型頂尖人才團隊的文化。一個由杰出人才組成的小團隊能夠以敏捷的方式工作，比普通人才大軍產生的效率要大得多。當CEO簡化資金、闡明治理和決策權并制定明確的目標，讓團隊自由決定如何最好地實現目標時，這種工作模式便實現了。
5. 促進整個企業范圍內的采用
想要實現數字化大規模擴展具有挑戰性，這要求企業不斷重新校準和調整以獲取所有可用價值，而這只有CEO才能做到。例如，當一家公司創建一個新的電子商務解決方案時，它需要培訓銷售代表，改變線上和線下銷售的激勵和獎勵，并重新設計其供應鏈。出于這個原因，CEO必須確保企業主，而不僅僅是數字和技術領導者，對解決方案和目標價值的交付負責。一條經驗法則是，在數字化上投入一分，相應地也該在采用和擴展上投入一分。
成功的CEO能夠清楚地了解要跟蹤的指標，以及輕松跟蹤這些指標和報告進度的流程。例如，一家金融服務機構的CEO堅持使用一個工具跟蹤數字程序的所有進度，以便他可以每天跟蹤進度，并在出現異常時立即進行干預。
CEO常犯的一個錯誤是，他們只有在數字化轉型開始后才著手解決采用和擴展問題。相比之下，成功的CEO對采用的熱情和對戰略的熱情一樣。他們預先投入時間以確保實際使用解決方案的人員(從客戶到一線員工)在開發過程中擁有清晰的發言權。
數字化不是目的地;它是一種基于比競爭對手更快地學習和適應的持續性運營狀態。但這只有在CEO充當其業務轉型的負責人的情況下才能實現。
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