以下是現場速記。
王歆：各位新老朋友大家好!剛接到范總電話，他說，你來做下分享，我說分享多久?他說，三個小時，就準備了大概幾百頁PPT。
是這樣，因為最近，剛才在聽前面幾位( 169：43)在去聊，聊完突然放心了，原因很簡單，因為前幾個聊的都是一個屬于實戰類的。因為，以前我都喜歡聊一些具體案例。但是，今天很巧，我第一次沒有準備案例，就準備了虛的東西。
讓我從一個故事開始，我現在帶領團隊大概有170幾個人，從開發到測試再到質量交付，一切都由我來承擔。我發現，我們團隊人員的能力比較差，瓶頸在什么地方?在BP。我們有BP、BA、BT。就做整個程序開發過程每一個環節，還有UE測試、UI測試，確保整個軟件質量。發現最大的瓶頸就是在BP，IT里業務上面。我們讓凱落哥(170：43音譯)給我們做了一個能力評估。發現一些問題，所有做需求的人都比較內向，我在想，能不能夠找個人鍛煉一下他們的溝通能力?什么樣的溝通場景，能夠讓IT人興奮起來?現在所有的IT，平均年輕做開發的，不是做BP的，都在27-28歲之間，絕大部分未婚。我想，找一個談戀愛高手來給他們上課。然后，我就結果花了5萬塊錢，請一個談戀愛高手給他們做培訓。一屋子的人。那個培訓老師就說第一句話，你知道嗎?你要讓你女朋友開心，有70種方式。下面的眼睛都亮了，拿出筆開始記。第一個方式是什么?帶女朋友去逛百貨商場。這個方式也沒什么。然后老師說，剩下的就69式，反應過來沒有?69，聽不懂，大家可以看看能不能吃虧?
我要表達的意思，各位，其實今天所有做IT并不是要說這個故事本身，背后的含義是什么?今天我們做IT很大程度上，事實上在犯一個毛病之處，根本聽不懂PU們在說什么?剛才范總一直在追問69什么意思?不是996，是69。我要表達的意思接下來的話，盡可能在30分鐘之內，把我有影響力的，由一個黃段子開場的影響力，到底怎么樣去玩影響力?在這個過程中，我再說一個數據，因為我是中國時尚CIO的創始人。我們調研的是5個億以上的同行的CIO，在崗平均年齡是2.56年。我們消費品牌什么概念?是5年一個消費周期。說明一個問題，我們CIO是個快消品。大家不要笑，快消品有可能來自于主動或者被動。主動離職或者被動離職。不管是主動還是被動，記住，我們所有人既然是快消品，為什么不在一次次被消費過程中，提升自己真正的影響力?讓自己的快消品賣成奢侈品。這也是2018年10月18日，在上一次，跟范總分享的機會，大數據是快消品還是奢侈品，要把它放在CIO視角。就在那個時候，我說過一句話，我說，需求到底是什么?虛偽的虛，吹噓的噓，和需要的需，那時我們判斷是，需求到底是一種哪些需求是要建還是不建?那個過程中我們稱之為一種，今天嘗試著把需要的需進行拆解。
回頭我把PPT發給大家。每次范總給我的要求是，每次講不能講重復的東西。
其實這個過程，需是到什么?我們去分析，(174：51) 本來說快消品的《白皮書》，發現把這個話題拿出來，只有2頁紙，就不叫白皮書。你看，所有的CIO無論是主動離職還是被動離職過程中，都有問題。價值感不強，但是無一例外，所有的CIO都是像傻逼一樣的，就像我。平均每天早上七點鐘起床，七點半到單位，晚上九點半下班，完了以后還覺得一個工作沒做完。我就是一個典型的。為什么?我們把需求往里拆的時候，第一個稱之為底線需求。比如說今天用亞馬遜云，其實底線是不用求的，因為( 175：45) 系統非常小。如果你做的所有的系統過程中，連穩定性都過不了，說明什么問題?你越忙，你越該死。第二種，我們叫購物橋，我舉個吃飯例子。大家知道，每次我們在吃午餐的時候，會發現一個問題，其實我們很想吃得很豐盛，但是時間不夠。一個人吃，不可能吃這么多東西。什么需求，今天業務部門跟你說，我A需求，你幫我實現吧?苦哈哈的替你實現了，而且還不那么理想。因為，需求在他產生的那一天，已經發生變化了。所以我們在時間過去一定被別人講。我們做前臺的時候，做的越多，其實價值感什么?也就越落。后面叫越多越好。我最近迷上了吃日料，以前是不敢吃生東西。自從去了日本，看了一場電影，立馬愛上了日本料理。吃日料時，從來不去( 176：56)，只去什么?吃自助的日料，越多越好，不用擔心錢。這對于我們IT，一個什么需求?
今天我們為什么談終臺?談終臺的目的，不是用終臺來替代什么，當下的IT系統。談終臺的目的很簡單，快速迭代，快速響應。怎么才能快速的?叫做精細需求。什么叫做精細?今天我們說，做需求過程中，有一個非常核心的技巧，釣魚執法。什么意思?釣魚執法有個非常通用的語境。大家做CIO的時候，都做面試。做面試過程中，要記住，千萬不要多說話，只說三個字，一上來，還有呢?還有呢?一般說第五個還有呢?應聘者都慌了，一旦慌了的時候，他會把自己的矛盾定暴露出來。但是，我們說的繼續什么意思?今天我們能夠跟業務部門聊的過程中，把他未想到的東西給想出來。不一定是高大上的。我說一下什么叫做精細需求?我有個小案例。說完需求以后，其實我們的IT使命就來了。
IT使命到底是什么?你要做的IT使命，你必須要具有一定的人格魅力。什么東西?叫做影響力。影響力又是什么東西?之前在5月22日那個場子說過這個東西，我就不說了，直接跳過。PPT可以請范總不用做加工，就發給大家。
大家看，這有6個，不用在意這6個方面，只要在意一個事情。今天我們說，整體的IT的話，首要的力量，我們叫高感性。高感性不是像小媳婦去跟婆婆撒嬌。高感性，高，是高度的前瞻性。感，有共情。性，性感。這里面很重要一點就是講故事。我不知道大家有沒有這種感受?我最近和千億的公司去談offer事情，談完以后，就問他第一點，你現在的IT，他已經非常不錯，而且是非常要好的朋友。你為什么什么?還要找CIO?他跟我說，王歆，今天我要講什么東西?我那個IT頭跟我講技術，聽半天，我感覺是對的，但是總感覺不對。這句話，就是典型說的話，感覺是對的，總感覺不對。這里面什么問題?記住，所有的CIO不是在寫代碼，也不是在修電腦。CIO重要的職責是什么?是幫團隊獲得資源。獲取資源首要的力是什么?對得把技術講成故事。今天我們說，馬云，當年像傻逼一樣，就說什么，就是說故事。必須有一定的能力。你有能力有什么用?你不懂故事的時候，你沒有資源怎么獲取?今天，我帶著170幾個CIO過程中，如果說，他們平均薪水是低于公司的薪水時怎么玩?沒的玩。人心立馬不穩。人心立馬不穩的時候，什么事情做不成。千萬不要忘記，CIO不是來主攻技術的人，主要是替自己的團隊爭取足夠多的資源。必須要會講故事。怎么去講故事?看郭德綱。
原因很簡單，今天所有講故事的第一個要素是拋鉤子，把鉤子拋出來的時候，你就知道怎么讓魚上鉤。我們老板是魚。講故事套路在這上面。今天說完了以后，就說超級個體有一定的人格魅力，開始要去挖了。說故事，開始(181：34)。今天，我相信大家從2016年開始，馬運開時說新零售。但是，所有人說新零售，說說來說去，說到最后無外乎智慧門店，攝像頭，智能WIFI，說來說去都是什么?表面層。真正的故事，是商業故事。說到新零售過程中，一定說到三個字，叫做(182：01)，剖析一下，什么叫做新零售?
為什么說(182：09) ，新零售場( 182：11)過程中，一定是通過信息流+資金+物流，這個老套。
往下直線下，往上直線上。今天我開始說故事了。老板我們說零售和零售廠里面說到信息流、資金流、物流流。說的過程中，線上、線下的場到底什么區別?領導說，我們通過一個IT工具來監控導購的行為。開玩笑?第一、今天我們做的所有事情，不是來反人性的。我們所有的需求記住，千萬不要以反人性，即使要做反人性的事情，也要讓人覺得，心甘情愿，你管我，管得我很舒服。在這個過程中，第一個我們說信息流。(183：03)如果我們一定要提兩個詞的話，( 183：06)、高效性。“雙十一”的悒悒不在2000多億，“雙十”的意思，是通過2009一直到2019年，快遞業務變得無比高效。我們的支付變得每秒鐘必發上百萬次。這才是真正意義上高效性背后所有的邏輯。同樣，我們在企業內部做電商過程中，不需要過“雙十一”，但是我們要評估一下，我們從前端到后端，所有鏈條過程中每一個環節的點是不是達到瓶頸?這才是真正意義上我們要做新零售的高效性。(183：42)，我們做的從來不是創新的事情，從來做的都是基礎性事情。但是，要用性感的話說出來。
再說，小米之家。小米，不就是垃圾手機。但是它有問題，它去做口碑經濟，做粉絲經濟，遠超過傳統行業。我就不一一說。資金流、移動支付是便捷性。前兩天有人跟我討論，所謂的網絡速度快，5G不就是速度快。但是，你千萬別忘了，2G到3G，3G到4G，到5G，到底什么變化?第一個只能用文字，第二個只能有圖片，第三個用視頻，5G月的AR，這個就是變化。當基礎發生變化的時候，你會發生問題，所有的業務模式，全發生變化。先說到資金流，再到物流。物流過程中，就是我們今天說離子場景，無外乎說6個合適，在合適時間，合適地點，將合適產品，以合適價格，交給合適的人，賣給合適的顧客。你就別忘了，所有的合適過程中，叫試衣服概念(184：56)。在試衣服之間，我們到底如何( 184：57)商業模式?變得無縫。無縫過程中，是降低否的概率，而不是消除否的概率。所以，在這個過程中，今天京東的無人機就是一個玩具。但是，他給了我們什么?叫做所有商品在我們當下的任何一個虛擬環境下，有個既得性。說到人，人的話，不就是流量×轉換率×客單×復購率，如果說假設我們企業在建設過程中，看到流量，我們到底如何做口碑經濟?如果看到轉換率，我們要做授權。看重客單價，(185：36)經濟，這里就不展開了，因為這一頁過程中，上次講這一頁講了2個小時。就直接快速過。
我要表達什么意思?今天我們說新零售時候，記住，當我們把全貌產生以后，跟老板說一句話，我們到底缺哪一塊?缺哪塊過程中，恰恰是我們要去爭取資源的地方。
我們再說到產品，因為所有零售，是從超市、大賣場、便利店、創業、服裝、家居。其實，說產品過程中，零售都是以產品驅動。但是，產品與產品之間，品牌與品牌之間，品牌與大賣場之間，其實產品是有本質性的區別。完完全全一個快時裝、快設計什么?來驅動消費者的。第二個C是以會員經濟來做的。但是，商業評價還是比較集中的。第三個小B、天貓小店，2B、2C，我們稱之為閑魚。我把這個全景圖畫出來，并不是讓大家去把這些建筑全部掌握，不是的。一一我們只是從中挑出哪些點，今天我們去找咨詢，今天找外部顧問，今天去調動這些起來，一定要有個對標企業。對出什么?就是從中找出一個點，最終總結下來，是更高效零售。有什么展現?有快閃店、網紅商店，無所謂，這里所有東西都是新零售的一個表現形式。
說完以后，談完這個東西有什么用?我們開始切入，企業一旦到了使命(188：59)會發現問題，都會去談戰略，而且戰略過程中，他們投入的資本成本都不小。請問，戰略是什么?我問過很多IT，他們給我答案是什么?戰略就是每年的銷售目標。那是戰略嗎?戰略的標準定義是能力和目標的平衡。什么意思?今天你能夠做10億市場，一定要把自己的未來3年戰略按照30%增長定義出來。為了完成這個過程，成長能力。能力有什么能力?又是(188：34)。在這個過程中，今天我們說戰略，一定是把能力和目標的平衡點找到。怎么做?當我們戰略出來以后，今天我們做快消品，做耐消品也好，他的目標都是消費者。消費者過程中，如果你只是在某一個渠道中把消費賣給消費者的話沒用。真正意義上，是影響著消費的決策，不是從某個單點，也不是從產品的性感度，而是從消費者的權聲明周期的里程。在里程過程中，大家都知道，就是售前、售中、售后。而售前，我們稱之為什么?叫種草。我們售中，稱之為銷售過程中的一些銷售策略及時達成交易。售后，今天我為什么做售后?大家知道，所謂的復購，其實就是讓消費者在滿意之后，更加愿意去消費你。當我把這個消費理出來，再去羅列出來什么?17個點。你看下面都有它，每個點，用什么再去做?羅列出來，同樣把這句話跟頁面拋給業務部門，在這個過程中，我們大家都要做。做的過程中，第一步做什么事情?第二步做什么事情?第三步做什么事情?據說，今天我們知道戰略、理解戰略，也知道自己做什么。
第二件事是做的節奏。如果是我們搞那種文化大革命叫超、快、趕。超快趕的方式，實際上我們是建一大堆IT垃圾系統工程。當我這個做完之后，不說具體了，因為，在座很多不是做零售行業的，有做金融的，有做安全的。原理上什么?都是一樣的。如果你要服務于客戶，不管是B端客戶、還是C端客戶。都可以前中后來進行劃分。劃分過程中，目的很簡單，把每一個企業里拆解出來，每一個企業背后，就是我們的業務模式，業務模式就是我們要用系統來固化的東西。這是跟我們的管理層、資源層溝通的一個很重要的節奏。當我把用戶層東西介紹好以后，又干什么?我們必須叫吃的多、還能消化得了。為什么?當我們的去很厲害的時候，瓶頸在什么地方?瓶頸不是在渠道太少，也不是銷售力太低，而是我們的供應鏈。到供應鏈把前端所有的需求通過這樣稱之為產品生命周期的方式，不是PM。大家不要理解為PM，PM只是一個很狹義的東西。再把它變成37個節點，這里羅列的是現在服務的公司叫顧家家居。為什么37個點?每個階段過程中，需要的是做一些變革，做變革過程中，點與點之間，到底有個什么樣的關聯關系?而關聯關系過程到底要做什么樣的數據拉通?拉通之前，我們要到底打開什么樣的業務場景?這個東西大家不要忘了，可能是我們大學之前學的，或者在項目中學的，項目方法叫PMP。PMP并沒有教會我們如何去面對實際業務的場景去干這個事情。但是，事實上今天的話，打開所有的場景并不是由IT主要來推動的。IT干什么事情?是煽風點火的，讓業務去沖。所有的企業在推行項目過程中，最大難點不是錢，也不是找不到好的供應商，而是我們叫實事部門和需求部門，如果達成一定的共識?推進的方法論是IBMb+C品牌，或者是叫谷歌的設計公式，一旦通過這種長時間的跟業務共創的手段，很多共識就達成了。有時候，大家會認為這是浪費時間。對。今天我們最寶貴的就是時間。今天我們比時間更寶貴是什么?叫共識。如果說，你因為決議的時間而浪費共識的話，告訴你，你的所有的項目過程，最后達成東西都是大家不認可的。
我沒有說具體業務，因為說具體業務，今天大家都是各行各業的，展開業務過程中有很多細節。
當我把跟下意識接觸的，把所有供應鏈東西闡述清楚以后，理論上到了我們的IT。做IT的時候最忌諱的東西就是沒有規劃。圖，大家隨便看看。為什么說隨便看看?因為A公司和B公司畫的基本上差不多。沒啥區別。麥肯錫畫完之后，羅拉貝格在上面再改10%，就賣給了B公司，羅拉貝格拿來以后，畢馬威再改20%賣給了C公司。最后是講，其實這里我主要著重講一點，終臺。
大家說到IT，包括今天上午在另外一個場合里面，談論終臺的時候，大家是談的眉飛色舞，技術有多牛，變化量有多大?我請問，你就一年10個億營業額，在某個單點過程中，能夠變化多少?一萬更?兩萬更?像我們體系構成中，目前為止我待過的企業，變化量最大的也不過一秒鐘同時交易兩、三千個。終臺不是技術。技術的建設一定是先建技術終臺，再建數據終臺，再建業務終臺，再建組織終臺。但是，從規劃角度看，他倒不來。如果你不解決問題，你后面的事情都白搭。所謂終臺有一個詞來表述，就是高可附用。把所有的樣本(195：19) 抽取出來，拿過來，既可以用在A部門，也可以用在B部門。這是終臺思路。管理也是一樣的。我們做IT(195：29)也是這樣。我這里，這個圖過程中，把我的業務亮出來，繼續往下拆，還有系統架構。把系統架構，我們能用一些公用設施，華為也好，亞馬遜也好，的的確確云如果單純是一一比例的話，云一定是成本最低的選擇。
但是，大家一定不要忘了一件事情。一旦上云，我不是反對，是雙手支持上云的。因為，現在在顧家里面所有系統全部上云了，無一不上云。上云的過程中，有個麻煩之處。我們感覺越來越高鐵。大家把時間段拉回到十年之前，上海到杭州，其實高鐵的次數還是比較少的，那時候我們認為什么?每次買還有剩余。但是，今天的高鐵每15分鐘一班，你發現買票買不到的。什么意思?越便捷的使用頻次越高。使用頻次越高過程中，像我們現在，搞得一開始上來，單價還沒上來，一下子跟我說要57輛紅旗。他跟我說，叫開放環境、測試環境、UAT環境、政治環境，每個環境要部署一遍。每個環境都要完全類的(197：01。我想看一倍，在云上面開服務器，像自己突然打個哈氣一樣那么容易，看開了。所以，我們發現一個問題，在云上面使用的成本越高于什么?是我們以前的ITC。但是，今天我們所有的IT技術建設過程中，跟成本不是絕對關聯。IT真正意義上，它的成本不是單純的看投入成本，更多的是什么?如何去快速響應、快速反應。剛才我說過什么?今天所有優秀的IT部門過程中，不是說花錢花的少，而是說如何針對業務部門快速響應?并且達成需求。你花再多錢，你花的越多，老板越開心。這是云的價值。如果我們只談成本，是完全談不過財務。
當然我們把這個技術，系統架構完了之后，再去往下。
第二就是全管型托管，套路很簡單。第一你做戰略，做完綻裂以后做消費者里程，做完消費者里程，做整體公司業務的里程。做完業務里程，做技術。做完業務層面技術，再去做技術層面的實施。在實施過程中，我們再反過來形成閉環。這些東西，每一塊是針對消費者到底什么體驗的?套路什么套路?因為你按照這個套路走出來，業務部門是沒有辦法反擊的。因為，當你這個套路完全掌握得很自由，你會發現問題，你說啥是啥，要啥是啥。
我說具體案例。這是我在現在的單位之前的單位，現在在顧家很多東西不能說。因為，我上次在一個場合里分享顧家整個戰略分解，回去被罰了2萬塊，還讓我延遲轉正。所以說，只純說咨詢東西。
我可以說個很細的點，說整個企業的鏈條，產購銷一體化，而是從設計開始，設計、采購、生產、物流、分銷、零售、客戶、企業管理。那么，今天我們假設不愁銷量的時候，別管2B還是2C。靠什么拿指標?叫準銷率。準銷率再分解，分解過程中，23個環節。我只拿其中一個環節，叫做質檢。以前在湖南的時候，整個工廠有147個層級，為什么有147個層級?供應商出不來，然后布、卷，看到兩個大姑娘，在卷紅色的布，就問她，這個卷布怎么樣?卷的大姨媽都不會來。這是她原話。為什么?剛出在羅萊的時候，一年是賣出700萬套床單，每一套床單都是3米，是2100萬米。按照我們售前，是65%，就是4千萬米的布，采過來是22%的質檢。卷，卷完看，拿筆劃次品，當次品足夠多的時候，開始拒收。這是第一道事情，我們要申請領料，還要質檢，為什么?擔心面料在倉庫時間放長了，發霉變質。在這個過程中有147次質檢，而必須。質檢平均時間是7天。7天完了之后，抽檢率是22%，也就是4000萬米要檢800萬米布。合格率是67%。這個合格到底是真的合格?還是假合格?我們搞不清楚。這個數據是很恐怖的，為什么?有33%的布要退回供應商。大家不要認為退回供應商把貨退回去了。這里邊有大量的溝通。在溝通的過程中，我們要產生無形的成本，這個成本有可能占到10%以上。準交率是57%，假設要去2月1日去交貨，事實上交什么?2月1日到2月8日交貨，屬于準交。超過2月8日之后都不叫準交，只有7%。如果我們按照數學理論來計算的話，理論來說，我們就喪失43%的銷售額。痛苦吧?這是當初我拍的照片，這是兩個大姑娘，在剪紅色布，一句話：大姨媽沒有了。感覺什么心?找個(202：43)識別。當時我們IT上面放個高清攝像頭，這里做個防抖設施，加個光源，這是攝像東西。再加上個圖片視頻。是2017年的6月份，很簡陋。
再繼續往下看，檢測結果，總共是12項過程中，我們是怎么測的?先讓機器檢完之后，再用人工監測。得出什么?整個的效果過程中，是達到95%幾的準確率。這里沒寫。我們只有117人，從2017年6月份，利用了友商的AI算法，117人中，一字排開，讓機器檢。在質檢過程中，還有一系列，怎么上布、怎么下布，下布怎么上架，這些我們都沒考慮到。到2018年4月份，我們直接上了20臺機器。100個人作業效率。因為他不會疲勞。
117人，20臺抬布、上架。我們是直接生效益。如果把這個東西再拓展，17億人口，每個人每年4套衣服，3米1套，168億米，假設×65%，258億米。為了這個事情，我去創業了。不是開玩笑，這是我的創業項目之一，占15%的。不去賣具體的品牌商，賣給上面的生產商。再跟下游談好，同步算法中，你的布匹不用檢測了，從工廠出來直接入庫，只收1米布收8分檢，我們算過，其實每一米布的檢測成本是2毛9，現在只收8分。我們再改進，這是我們第二臺引擎機，可以檢驗印花，在改進，最終我們出來可以收買機器。現在不好，原因的很簡單，我們的友商給我們的圖象算法成本太高了。現在賣了40%幾，現在成本收回來了。
我們只是做這一個整個鏈條上面的供應鏈上面的準交上面的1/37的事情，就能產生這么大的效果。請問，老板愿不愿意投?如果我們再把這個數據統一到云平臺上，放到亞馬遜里面去，是不是變成整個行業里面面輔料使用的白皮書，是不是又變成一個小的數據平臺。拿這個去做BP，去忽悠，但是現在還沒有忽悠成功。我相信，馬上就可以了。
這是一個小案例。
再說一個，這個案例在去年10月18日也說過，阿里模式在供應商層面，在激發人性的層次上。大家知道，游戲的工作。其實從這個角度來看，做任務、備錢、虛擬社會、虛擬技術，其實，我也說不出游戲好，還是工作好?但是，大家玩游戲一定之后立即工作，有個管理上的核心兩點，一個是及時反饋，一個是及時獎勵。怎么玩?大家都用過滴滴，當把我這個用過的信息，投到市場上面去，就能搶單。在滴滴剛出來的時候，2013年，我我覺得這個東西完全可以用到日常的IT維護，在以前做的時候，發現問題，永遠不知道下屬在干什么?只看到下屬在忙，想形成整個的IT知識庫，我們助理出賣色相去引誘工程師，然后把所有的解決問題，統一到Excel里面，然后形成解決方案，效果不好。為什么?一個人，我們那里有40幾個男人，一個人怎么誘惑得了?后來我們改了這個東西。這種機器，做一個IT服務中心，所有進入公司的員工，都看這個，干嘛呢?把所有IT工程師桌面上的電話全部撤掉，不接收電話，唯一接到的情況就是報修。報修完了之后，這里會按照模塊區分。選擇模塊，上面打過標簽的工程師，我會修RCP、會修DRP、會修桌面，會修網絡，打標簽。我們職稱評定也是看標簽數，到年末晉級，你的標簽數越多，能晉級的可能性就越大。所以我們的工程師拼命去越界。越界過程中也產生一系列的麻煩。不管怎么說，越界對整個管理層產生麻煩，但是對于個人成長過程中是有極大的好處。假設這些工程師不選擇，同時收到短信，遇到開始搶單。這時不是用戶打電話給我們，是公司打電話給用戶。修完之后，直接填完用戶券，讓工程師填寫簡單的解決方案。到周五過程中，4點半到5點半，把做過所有東西列滿。通過一年之后，大概有1萬條解決方案。1萬條條形碼的解決方案中，大概平均每個月查詢率是1萬7千次。不知道有沒有解決他們問題?但是，有一部分肯定能的。并且幫用戶自助解決。當工程師一旦解決完之后，第一時間評價各個中，好評還是不好評，5星是好評，4星以下是差評，只要評了5星，系統自動發紅包。紅包不是虛擬幣，雖然叫做羅萊幣，羅萊幣兌換人民幣是1：1，為什么不發紅包，一旦紅包推出去我收回來，為什么收回來?很簡單，工程師都很聰明，他刷單。只要他刷單，當場發錢無所謂，只要月底發現，一樣把你扣成負數，除非你離職。兌換人民幣是1：1，到他的微信賬戶里。這是我當時在羅萊的方式里放了一個大屏，2小時出來一次，看到紅色東西，就直接按。當天出多少事情，已經解決多少事情?還未處理的事情?因為出現30分鐘沒處理的，我說，一看這件事情，立馬知道是誰?指名字去罵主管，你干什么事?以前我想罵罵誰?我的脾氣這么好的人，去罵人太難了。產生我們整體的閉環。這件事情遠遠不止這個意義。
這個事情把一個工作東西，變成一個類游戲。第一個把所有的信息統一，大家做終臺建設都知道，有個問題，你要做MDM非常難的。因為，想解決，要靠人去推動很難。今天你要去享受這個服務，是什么?是我注冊。據員工自己來形成相應的數據，接下來報修做的。還有個伏筆叫羅萊虛擬幣，在2016年1月份加入羅萊的，2016年4月份建立這個體系。到2016年的年底，開始推所有的導購只要賣出一批貨，比如賣200床單2000塊，我們喊價，給40塊錢，以前是放在工資單里，到月底結賬。現在不是，賣掉以后，自動推羅萊虛擬幣，當場拿到獎勵。我們這樣一做，做了40家門店，炸鍋了。然后大家干嘛?在比拼自己誰拿到更多的幣，錢。這個做完以后，知識庫，什么意思?當知識庫形成完以后，能不能降低IT的控制量，所有的一切過程，IP不僅解決獎勵的事情，我做了很多，包括你的行為，比如說你今天做了多少單?比方說我們做出庫單，誰做的多，獎勵。誰主動過程多，獎勵。比如給到每個總監，每個月2000元。但是，總監是不能夠拿(213：20)幣去對人民幣的，只有一種功能，打賞本部下屬人，不能超過20%，80%要打其他部門下屬。這樣，玩起來了。一旦玩起來的話，IT的活就不是IT的活，我們就是游戲背后的莊家。莊家什么意思?永遠不敗之地。
這個做完之后，有幾個反思，細節著手，單點突破。
最后，總結一下，什么叫影響力?影響力的話，是由上面兩個技術加領導力，最后形成我的影響力。最后形成什么?CIO一定要推動影響力來放飛，最終達到自己的人身職業的高峰。
謝謝大家!
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