潘文彥：大家好，各位新老朋友，各位同行，今天非常高興給我這樣的一個學(xué)習(xí)和跟大家分享一個機會。
我今天分享的主要是從這幾個方面，先談開就是整個對酷派來講互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一些背景，酷派是一個原來想轉(zhuǎn)型的這樣一個企業(yè)，實際上這些年，實際上全是照這種轉(zhuǎn)型的要求，非常急迫。自小米做電商后，對手機的電商銷售沖擊也比較大，另外一個就是公開市場，向OPPO和VIVO這樣的。那么對酷派這種特別重資產(chǎn)的企業(yè)必須面臨轉(zhuǎn)型，就是由單一渠道向復(fù)合渠道轉(zhuǎn)型。
還有一個就是正好剛才提到就是酷派在去年加入樂視生態(tài)，對酷派也有這種互聯(lián)網(wǎng)加轉(zhuǎn)型的這種需求。最后一個就是2C的轉(zhuǎn)型，就是面向消費者，過去我們的主要客戶是走運營商渠道，賣我們的手機主要在營業(yè)廳里，電信的營業(yè)廳里，后來向公開市場，就是它的有很多社會的變化。那么這樣的話我們對于酷派來講就是當(dāng)前面臨的三大轉(zhuǎn)型的要求。
那么要推動這三大轉(zhuǎn)型，我們從這幾個方面做了很大的變革，首先是要向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型，這是一個文化的變革，如果文化沒有變，人的思想沒變，行為模式?jīng)]變，組織架構(gòu)沒變，你就很難轉(zhuǎn)型。酷派是一個非常典型的一個按照現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司說是一個硬件制造的公司，它過去文化應(yīng)該雖說是屬于高科技制造，但是也相對來說比較傳統(tǒng)，那么因互聯(lián)網(wǎng)文化，尤其是類似于像小米這樣的新生力量，包括樂視，受的沖擊還是非常大的。那面向這種互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，也在反省自身。無論是從文化上，還是其他管理模式上，業(yè)務(wù)模式上都在進(jìn)行反思。
那么文化的變革，在互聯(lián)網(wǎng)時代我們理解的首先是倡導(dǎo)五個精神：開放、平等、協(xié)作、誠實和創(chuàng)新。那么這些東西怎么在文化層面能夠深入人心，這是一個最需要做到的。另外一個對酷派來講還強調(diào)誠信，我們在文化變革方面做了很大的改變，我舉一些簡單的例子，在過去來講，我們老酷派的時候，互相稱謂的時候不管是叫什么，稱這個職務(wù)的特別多，那么現(xiàn)在基本這種情況也會有，但是屬于少數(shù)。在公司里一般都管我叫老潘，有的管我叫PETER，反正就不會叫潘總。另外一個就是公司也打造這種特權(quán)概念，就是說比如說過去高管，都有自己的辦公室，從4月1號起這個辦公室沒有了，我們過一段時間副總裁級別的就跟大家坐在一起，只有老板有個辦公室，其他我們都沒有辦公室。希望就是用這種文化，這種行為來改變。
另外一個就是更強調(diào)公開和開放，比如說我不知道大家各個企業(yè)你們?nèi)绻L工資的話會不會公示，可能公示的話可能管理層，尤其調(diào)薪的比較難。但是酷派來講漲薪是要公示的，就是給誰漲工資，這些職務(wù)的升遷肯定是要公示，但是長工資這種公示，過去也是沒有過的，現(xiàn)在也是最近半年左右做了很大的變化。
然后再有一種情景就是你公司比如發(fā)一些公文、公告通知，允不允許大家評論，另外一個還要匿名評論，敢不敢。我聽說很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放了很多論壇，然后有些反映公司問題太多了，管理層壓力太大，又把它關(guān)了，這個酷派有一段時間我們也想關(guān)，但是還是堅持下來了，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)也沒有什么可怕的，員工提了很多問題，就是對公司管理各方面的問題，暴露的越多，可能相關(guān)的管理層，包括我感覺壓力比較大，但是你把它這些問題解決了，公司管理更能良性發(fā)展。所以這種文化的變革就是應(yīng)該說是對過去的傳統(tǒng)的一個變革，但是經(jīng)過半年不到一年的變化，大家慢慢已經(jīng)很適應(yīng)了，現(xiàn)在我們的這種文化非常好。
那么組織變革就是過去是層級，我們酷派這邊強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)化把它拉平了，原來可能四級的，甚至有五級的，現(xiàn)在把它拉平了，就是跟大家溝通，更扁平化，信息傳遞的更快。那么在流程上我們也做了很大的變革，過去酷派的流程是非常慢的，可能一件事兒決策下來需要7、8個步驟，有的甚至我們的最極端是11步，那里面可能上下牽扯的人可能10個20個，現(xiàn)在我們進(jìn)行了大刀闊斧的改進(jìn)，就把這個流程整個結(jié)點和效率提升了，應(yīng)該說是1倍，提升了1倍。公司從一個慢的節(jié)奏變成一個快的節(jié)奏，讓公司就是更有效率的運轉(zhuǎn)。
那么再簡單介紹一下整個酷派信息化的一個發(fā)展歷程，如果我們把12年作為一個分界線，那么在12年以前我們理解都是一個傳統(tǒng)IT，那個時候像互聯(lián)網(wǎng)這種概念，包括小米、樂視這些企業(yè)，它們還沒有太成氣侯，我們受這種互聯(lián)網(wǎng)的沖擊還是最小的時候。這里邊主要完成的郵件、辦公自動化，剛才那個周總說的，財務(wù)上實施用友，那么我也是2007年底的時候進(jìn)入建設(shè)期，我們花了5年的時間就是把這些最基本的核心業(yè)務(wù)，也就是321工程，3是指研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈，2就是人事和財務(wù)，1是指信息安全，最后就是基礎(chǔ)管理，把人事、財務(wù)、客戶、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、安全管理。
從2012年以后2013年開始，我們就進(jìn)入了機構(gòu)治理期更強調(diào)這種企業(yè)架構(gòu)，這個時候我們像三星和華為學(xué)習(xí)這個變革管理，我們也建立自己的企業(yè)架構(gòu)和TMO的組織，我們也間了我們自己的流程框架，然后同時向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。那么探討線上銷售，然后進(jìn)行移動辦公等等。那么到2014、2015年我們進(jìn)行業(yè)務(wù)上的變革，戰(zhàn)略調(diào)整，也就是剛才說到的，也是我們已經(jīng)運作了幾年了，就是整個公司戰(zhàn)略的一個重大調(diào)整，就是從運營商渠道向線上還有公開市場這種轉(zhuǎn)型。
對于流程和IT來講，我們編隊的三大轉(zhuǎn)型，就是我們從傳統(tǒng)的IT向移動互聯(lián)網(wǎng)IT的轉(zhuǎn)型。我們剛才探討的2012年以前我們的傳統(tǒng)IT，2013年以后是架構(gòu)治理期，我們主要是從過去的傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。最后一個也是需要跟大家討論的，就是過去是員工，過去的員工從員工的角度來看，就是從以流程或者系統(tǒng)為中心，在這種模式就是以人為中心的設(shè)計，方便在一個門戶下做他要做的所有事情。
再看看酷派的流程IT的組織定位，我們是在這個四大和新部門，就是人力資源、財務(wù)、經(jīng)管就是管運營的，最后是IT。我們的產(chǎn)品，主要是一個流程體系，一個是我們的流程、IT、以及安全服務(wù)，我們希望我們通過我們這些產(chǎn)品能提升整個公司的效率、防范、運營風(fēng)險、快速的響應(yīng)，然后通過互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)進(jìn)行協(xié)同擴大。
有這樣的定位就需要我們要有相關(guān)的核心能力，我們隨便說一個核心能力我們主要是四大能力，一個是流程管理和變革的能力，一個是我們IT的交付能力，我們做管理，像我們這個流程也好、IT也好，我們要能把它落地。上線的之后我們還要有運營維護(hù)的能力，上線之后需要機械化的運營，最后一個是安全保障能力。
我們對詳細(xì)的分解，那么和變革，就是說對流程和業(yè)務(wù)架構(gòu)的規(guī)劃，從變革項目的選擇和規(guī)劃，和管理，這是它的核心能力，那交付能力，無論是在規(guī)劃設(shè)計、系統(tǒng)引進(jìn)、繼承，還有我們子深的自研能力，這需要強調(diào)的一個和新能力，當(dāng)然在互聯(lián)網(wǎng)加時代，我們對很多技術(shù)平臺的要求也非常高。
整個流程和系統(tǒng)的規(guī)劃，我們流程是14大主流程，從戰(zhàn)略開始，然后我們的核心業(yè)務(wù)，這個五種業(yè)務(wù)類型，這是公開市場的，運營商渠道為主的，這是線上的，我們海外的銷售有個特殊性，我們還有互聯(lián)網(wǎng)的銷售，基于互聯(lián)網(wǎng)的銷售，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不如說類似于游戲預(yù)裝，這個有互聯(lián)網(wǎng)收益。然后核心的業(yè)務(wù)，主流程就是IPO、ISC和ITR，ICR就是SLM服務(wù)生命周期管理。然后是這些支撐類的流程，流程就是14大流程，主流程，然后19個系統(tǒng)。
那么我們對不同的用戶，我們會提供不同的工具，包括內(nèi)部用戶，然后各種渠道用去，供應(yīng)商，我們的合作廠商，就是幫著公開來協(xié)作生產(chǎn)手機的。那么工作用戶就是普通消費者，我們下一步是會用統(tǒng)一的一個APP，我們希望我們的用戶都用統(tǒng)一一個移動平臺來跟客戶交流 。
我們可以做到工廠互聯(lián)，就是所有的酷派生產(chǎn)手機的一些工廠，我們通過SRM和MES，應(yīng)該是云服務(wù)平臺，然后進(jìn)行協(xié)作，我們各個全國各地的服務(wù)網(wǎng)點，也是通過這個云服務(wù)平臺跟我們工廠、運營商、運營渠道商，還有全國性的門店進(jìn)行協(xié)同。普通用戶還可以有各種APP，各種社區(qū)，包括微信公眾號等等。
那么剛才提到就是以產(chǎn)品跟流程為中心來進(jìn)行將以人為中心來轉(zhuǎn)型，過去我們整個系統(tǒng)是按照流程和系統(tǒng)的設(shè)定，當(dāng)你需要某種服務(wù)的時候有某種流程，然后用不一樣的系統(tǒng)，那么整個操作頁面各方面，用戶的感知都是比較差的。那么我們提出了這樣一個叫五化，就是服務(wù)化、可視化、移動化、智能化和社交化，我們所有的新的功能，或者新的流程，新的系統(tǒng)上線的時候都要按照這五個要求來做。剛才鄭總提到數(shù)據(jù)驅(qū)動，我也非常贊同，但是我想我們這個數(shù)據(jù)驅(qū)動還沒有完全做到，我們還正在做，做了一部分，還沒有完全做完，希望這個來提升用戶的一個體驗。
我們自然找到了一個叫訊耳生態(tài)協(xié)同平臺，這個平臺相當(dāng)于微信加上QQ，然后再加上個OA，然后加上各種多方電話，我們又加上了機器人，就是這種智能機器人。用這一個平臺就是把員工所有需要在公司內(nèi)部溝通和協(xié)作的、社交的、工作的所有東西都可以在這上面來提供。那么這樣一個平臺實際上最初誕生的時候是很受質(zhì)疑的，這個平臺整個的定位我覺得就是跟剛才鄭總說的集團(tuán)級的強大的移動平臺，我們就是這么定位的。我們這個平臺希望給剛才所說的生態(tài)上的用戶，無論是國內(nèi)還是國外，無論他是哪種類型，我們希望在這個平臺都能做。
那么在這個平臺上基本上他可以得到他所要的所有的東西，就是你出差的時候如果你不是寫PPT，不是做EXEL表，不是寫WORD，那么就是拿一個手機就可以完成全部。這里面最基本的東西都有。
那么下面就簡單介紹一下我們這個服務(wù)機器人，我們的服務(wù)機器人是當(dāng)你使用這個功能的時候可以直接跟他通話，他主要是三種，一個是做智能服務(wù)，就是你問他什么，他就給你答，跟工作相關(guān)的。另外一個就是不能導(dǎo)航，當(dāng)你這些功能太多的時候，比如說你的辦公類的和報表類的會非常多，這種情況下你可以去找，包括領(lǐng)導(dǎo)去找，都很難。大家實際上常用的功能并不是太多，每個人關(guān)注的東西不一樣，在這種情況下就是我們用點評導(dǎo)航，比如說我要請個假，跟它說我要請假，它就把請假單給你調(diào)出來。如果說我要出差，它會把差旅單那個表給你調(diào)出來，你說我想要誰的電話，那它也會給你調(diào)出來。然后我們用了這個，我出差的時候就是稅號真的記不住，以前讓秘書打印一張，放在那兒，經(jīng)常丟。還有的時候好多照片，然后經(jīng)常換手機，那個圖也沒，現(xiàn)在跟他說，說這個公司照片，直接調(diào)出來就完了，這樣就是說非常的方便。
另外一個就是區(qū)位聊天，因為我們要打造這樣一個移動化的一個平臺，尤其是社交類的，最大的壓力是跟微信，大伙兒覺得你這一個東西到底有什么用，大伙兒為什么要用?如果有時候工作肯定拉一個群組，一拉群組第一想的肯定就是到微信上去。所以一開始我們這個東西上線的時候，這個整個系統(tǒng)上限的時候沒幾個人用，就我們流程IT部門自己用，我要求他們用，不用不行。后來我們就走了一個彎路，就是解決研發(fā)的問題，因為研發(fā)相互要傳文檔，要分享。
那么剛才說的開放式的互聯(lián)網(wǎng)的文化，包括各種公告、通知，然后大伙兒評論，開放交流論壇，然后又抽獎，我們還到外面去擺攤，發(fā)獎品，這事兒都干過。然后這機器人上線之后我們當(dāng)時是特別擔(dān)心，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)機器人也太多，是不是過兩天就不行了，就沒人去關(guān)注了。最后就是我們經(jīng)過不停的把一些年輕人調(diào)到一起腦力風(fēng)暴，員工關(guān)心什么，他們對什么感興趣，他們需要解決什么問題，我們不停的進(jìn)行創(chuàng)新。
那么我們這里面對機器人的處理，在這里面都能找到答案。那么有的時候工作累了，有時候想消遣一下，我講個笑話，像有的人說你給我講個笑話，他就給你找?guī)讉€笑話，你陪他聊天，這樣增加員工的興趣，所以他沒事兒的時候，我們就發(fā)現(xiàn)同時的在線率特別高，我們通過這個東西不停的做一些東西，就把他這種興趣給提升了，沒事兒覺得我酷派這個東西除了看微信還有這個。就把這種用戶的黏性提升起來。
那么這個機器人還可以用英語交流，比漢語的還好，下一步我們會引進(jìn)就是，叫英語能力測試，你跟他聊天的話給你設(shè)單詞量。我們希望把這個集團(tuán)移動化的平臺，打造成真正的互聯(lián)網(wǎng)+特點的一個平臺。
再談一談?wù)麄€酷派在整個流程IT團(tuán)隊，就是說我們做流程的信息化，三個團(tuán)隊非常關(guān)鍵，一個是業(yè)務(wù)團(tuán)隊，一個是流程團(tuán)隊，專業(yè)的團(tuán)隊，還有一個IT團(tuán)隊，這是一個鐵三角。你缺了任何一個，信息化效果都不太好。另外一個就是思考問題的順序，我們非常強調(diào)要業(yè)務(wù)第一，要面對業(yè)務(wù)，解決業(yè)務(wù)的難題。解決公司整體運作效率的問題，就是你選題，做這個項目關(guān)于你做管理項目，你選什么題。另外一個要有業(yè)務(wù)解決方案，要設(shè)端到端的流程，然后最后還是技術(shù)落地。思考問題的順序，不是誰大誰小，先要選好題，然后做好端到端的流程，然后再落地。
那么我們整個運作機制是這樣的，就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略，或者各種短版，我們找這個變革項目，變革項目分三級，最高一級就是公司級的，集團(tuán)級的，我們有體系級或者事業(yè)群級，然后是部門級。IT系統(tǒng)也需要不停的運營，PPC，然后最后運行了之后要體驗數(shù)據(jù)，那后邊就可以我們基于數(shù)據(jù)來做優(yōu)化，我覺得管理信息化，我們增加的就是抓住這四個關(guān)鍵要素，抓變革管理，抓流程，抓系統(tǒng)，抓數(shù)據(jù)。
另外一個就是信息化怎么推進(jìn)，因為我們?nèi)豪锝?jīng)常有討論，大伙兒爭論不下，我的體會，幾種推進(jìn)模式，一種是響應(yīng)型。，業(yè)務(wù)說我要做什么你給我做，你提啥我做啥，你不提我也不做。第二種就是平衡性。IT團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊能力相當(dāng)?shù)脑挘行贤ǖ臋C制相對平等，反正咱商量著來。然后有一種就是主導(dǎo)型，就是你業(yè)務(wù)要聽我IT的，這個團(tuán)隊在其他公司有經(jīng)驗，這個企業(yè)很多方面還沒被對方知曉，這種情況下就是業(yè)務(wù)團(tuán)隊也愿意聽這個IT團(tuán)隊的。最好是業(yè)務(wù)團(tuán)隊和IT協(xié)同發(fā)展，他們對信息化這個認(rèn)知水平都很高，能力都比較強，那么有成熟的協(xié)作機制，這是最理想的。
那么信息化如果要是做的好，或者是發(fā)展到較高級別應(yīng)該就是這種，我們叫它加協(xié)同型，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的能力也非常主要，IT團(tuán)隊也非常主要，那么對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊里邊我們把它分五級，就是普通用戶、關(guān)鍵用戶、專家級用戶、然后關(guān)鍵用戶、普通用戶，他們對整個流程和信息化都要有很高的認(rèn)識，對他們來進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)。那么如果他們的能力強了，我們做IT的能力也強了。
三種項目的類型，團(tuán)隊的成員也不斷的擴大，那么早期可能普通用戶參與，高層用戶不關(guān)注，后來有更高級的用戶，最終用戶和高層都參與。那么團(tuán)隊，業(yè)務(wù)團(tuán)隊、IT團(tuán)隊、流程團(tuán)隊、組織團(tuán)隊，早期是一個建設(shè)階段，解決從無到有的問題，那么在上線之后進(jìn)了運營階段，那么到最后是一個經(jīng)營階段，這是解決的一個是成本中心到利潤中心的這樣一個問題。
現(xiàn)在酷派的話就是我們財會上作為一個固定的一個科目，就是我們叫信息資源費，它是按人頭來的。然后我每年也不向公司要預(yù)算，因為我收的費用就夠了。主要編制上是跟公司要協(xié)商，然后其他的各種費用我都是用收來的錢在這個范圍內(nèi)來花，只要這個科目不是負(fù)的我就可以花。這樣的話我們流程IT給他們每個月有一個清單，就是每個事業(yè)單元，每個部門有個結(jié)算清單，我給你做了什么事兒，然后你有少用戶在用，這個整個我們的價值是什么，就是類似一個虛擬的。當(dāng)然我們也有生態(tài)用戶，我們是直接真的是按照金融的方式，按帳戶，年費，收年費。
接下來就是需要整個團(tuán)隊要有成本意識，要有經(jīng)營意識。那么早期如果沒搞這個之前，成本都很高，一算出來每個人就是貴，每個人帳戶很貴，也很難接受，那么有了這個后來發(fā)現(xiàn)，原來多出一個服務(wù)器，后來發(fā)現(xiàn)服務(wù)器也不用那么多，然后一看多出來多算錢，趕緊給他。
剛才提到的就是整個酷派來講，就是對于三大變革，三大轉(zhuǎn)型，然后在文化、流程、IT方面都提出建議，我也提到了就是我們流程IT這個戰(zhàn)略定位是什么，四大核心能力是什么，團(tuán)隊價值演變是過程，討論了業(yè)務(wù)流程IT的關(guān)系，我們整個信息化能否成功，然后我們IT自己本深怎么來轉(zhuǎn)型。
我非常同意有一個觀點，就是轉(zhuǎn)型和變革它的本質(zhì)是什么，實質(zhì)上是提升效率，就是提升一個組織的效率。那么我們要解決文化的一個變革問題，文化沒變?nèi)肆怂枷霙]變什么都很難變化。然后提到組織變革，讓流程更快速，才能夠激發(fā)個體。然后我們的流程IT，我們IT自身，也要考慮自身變革，來支撐公司整個的一個變革。
最后各位小伙伴，就是我們要COOL CHANGER，COOL1,COOL SI。好，我就跟大家分享這些，謝謝大家。
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