“虛擬團隊”指的是一個人員群體，它由一些跨地區、跨組織的人員組成，通過通訊和信息技術的聯結、試圖完成組織的共同任務。虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：1、現代通訊技術;2、做信任和協同教育;3、雇傭最合適的人選。人員是虛擬團隊中最為重要的因素。
如果將虛擬團隊的概念應用于呼叫中心的工作中，虛擬團隊的成員則是來自于呼叫中心團隊中的人員，他們平常可能就是一名普通的客服或者是班組長，在特定時期，他們發揮著特定的作用去彌補現有編制崗位人員的不足或者現有編制崗位工作的需要。
以呼叫中心質檢培訓崗位為例，在大型的呼叫中心，質檢培訓人員需求量其實是非常大的，但如果設有較多專職的質檢培訓人員，呼叫中心則很難去承受由此帶來的巨大人力成本。而這時候虛擬團隊就可以發揮重要的作用了，質檢崗可以由班組長或優秀的員工擔任，他們利用部分工作時間去進行錄音質檢，協助質檢團隊做好質檢工作，從而使質檢工作有序正常開展。以快遞呼叫中心行業為例，像質檢、內訓等支撐團隊的工作受快遞淡旺季影響較大，一般上半年工作密度普遍大，下半年由于業務量大，質檢的考核項目會有一定的調整，而主要還是提高接通率。內訓團隊在下半年的授課頻次也相對會減少，進入“休養生息”階段。很多呼叫中心都有“虛擬團隊”的人員建設與培養。像質檢員、班長等崗位都可以通過“虛擬團隊”的方式來設立。
那么到底為何要建立虛擬團隊呢，其根本原因還是為了做好人員儲備，其次是為了彌補正規編制人員的崗位不足問題。對于一般大型的呼叫中心，為了控制成本，崗位設置控制得極其嚴格，而此類的崗位可能常規的人員在特定時期又無法滿足日常的工作開展，為此最行之有效的辦法就是做好虛擬團隊的搭建。以內訓師崗位為例，成熟的呼叫中心基本不太會出現新員工入職的“井噴式”爆發，每年的高峰期也就可能會出現在幾個特定時段。這取決于呼叫中心招聘人員屬性。以某中心為例，員工多為校招學生，因此每年的畢業季5-8月是新員工入職的高峰期。其他幾個月的新進員工的數量就比較平穩，按照人員的配比，設立常態的編制崗位的內訓師，滿足日常的工作需要。待人員高峰期，直接調用虛擬團隊人員，待高峰期過后，虛擬團隊人員回到以前崗位繼續工作。
最近筆者所在內訓團隊突然發生了一次危機事件，“虛擬團隊”在緊急應對中發揮了重要作用。一位內訓師突然提出調崗申請，而恰逢新員工入職高峰期，這時候調崗無疑對團隊是“致命”的打擊。按照當時的新人數量，團隊中所有的內訓師頂上去都是處于滿負荷工作的狀態，更何況少一個人，這個時候遇到此事，無疑是“雪上加霜”。那么到底是何事促使這位內訓師在如此緊急關頭產生調崗的念頭呢，首先筆者判斷到這絕不是一時的沖動，而是“蓄謀已久”的“突然提出”。經過一番了解，我找到了原因。首先，隨著呼叫中心的不斷發展，新進人員也越來越多，筆者所在的內訓團隊從起初的不怎么忙的狀態，成為現在公司“最忙”的一個團隊，加班加點成了常態。最開始每年的培訓還存在“空檔期”，現在一年都沒有空閑。內訓師不僅要做新員工培訓、其他類的培訓都會兼顧，這在某種程度上確實加大了內訓師的工作壓力。其次在人員的配比方面，由于公司倡導“降本”原則，內訓師與新人的配比方面已超過1:30的比例，遠高于同行的標準(大部分1:25)，內訓師在自己的崗位上，沒有其他情況一般不會進行輪崗調崗，對工作失去新鮮度也是造成內訓職業倦怠的一個原因。
剛開始這位內訓師簡單說調崗是因為要結婚，故申請調回男友所在城市，但我相信這絕對不是真實的原因，因為部門在下半年就要搬回她男朋友所在城市，因此時間距離并不是真正原因。經過詳細了解，她提出調崗的原因主要是三點。1、跟男朋友不在一個城市有關。 2、職業倦怠、在一個工作崗位上時間長了，想換個環境。3、工作壓力較大、因為今年入職的新人超過歷年，內訓師的工作強度也超過往年，這才是促使她離開的真正原因。
任何團隊在發展過程中一定要制定危機事件的應急方案，像這次的事件恰逢高峰期。如果沒有很好的預備措施，接下來的工作確實很難正常開展，而且會耽誤整體的工作進度。針對此次危機事件內訓團隊迅速作出反應，直接從以下幾方面開展工作：1、前期的高峰先找儲備人員幫扶，頂上高峰使得新員工培訓不耽誤。2、內部召開會議、明確表示重新規劃并對內訓師帶領的學員進行重新配比、并進一步完善內訓虛擬團隊的人員，緩解內訓師帶班壓力。(參考行業的配比1:25 )3、進一步重視內訓師的發展、給內訓師制定完善的發展路徑以及福利待遇措施，如實行輪崗調動，緩解內訓師職業疲勞。4、重視內訓部門自身的團隊文化建設、讓內訓師生活工作豐富，如線下放松、開展沙龍學習活動等。
那么到底如何去搭建“虛擬團隊”呢，我認為可以從以下幾方面開展。
第一、明確虛擬團隊人員的工作性質、工作內容，建立清晰的團隊目標。首先我們在建立這類團隊的時候，團隊的工作職責一定要明確，這群人將來到底是準備做什么的、安排什么工作。保持項目任務為中心，使團隊成員能測定自己的工作進程，明白自己是否處于目標方向之中。
第二、明確“虛擬團隊”人員的來源。也就是說這類人群到底是從哪里選撥過來的。作為“虛擬團隊”的成員，無論是部門的業務精英還是班組長，抑或主管都是可以的，但有一條要清楚，那就是要具備相應的崗位能力。比如這個人是為質檢服務的，那相應的就需要對質檢的考核流程、工作流程都要一定的了解掌握。做好“虛擬團隊”人員的選撥工作，不能讓不具備相應工作能力的人員參與進來。團隊成員的篩選需要經過一定的考核，如果不考核，只會讓團隊人員覺得不正規，也會讓他們對工作重視度不夠，更缺乏用人的科學依據。怎么去考核呢，筆者認為，篩選的人員需要具備三點要求：1、業務知識需要過硬，呼叫中心中的很多崗位都是圍繞業務開展工作，業務能力是基礎。2、要具備一定的組織協調能力。因為虛擬團隊的成員可能會成為質檢、內訓師，甚至還會參與項目建設，因此基本的組織協調能力是必不可少的。3、具備團隊協作能力。虛擬團隊的人員可能會來自不同的崗位，因此彼此間配合以及協助非常重要。對于符合基本要求的人員再安排筆試、面試，然后擇優錄取。要做好“虛擬團隊”成員的上崗前考核，符合崗位要求的人員才能允許上崗參加工作。同時團隊成員必須具有開拓進取意識，較強的溝通能力和較高的工作技能。
第三、做好人員的日常管理跟培訓，保持團隊的積極互動和行動取向。在呼叫中心中，虛擬團隊面臨的最大問題也就是組織成員的管理問題。因為這些成員可能來自不同的崗位、部門，這就造成彼此間存在部門以及文化差異。因此他們會面臨以下幾個難題：1、團隊成員的行政隸屬與項目隸屬。每一個團隊成員首先屬于公司某一具體部門，在業務上受該部門的領導，這是行政隸屬。其次，每一個成員又在項目上受到項目經理的指導，這是項目隸屬。這種雙頭領導的現象必然在一定程度上導致管理效率的降低。2、溝通過度與溝通不足。對于一個真正的團隊，經常性的“團隊會議”是必不可少的。對于以項目為中心的“虛擬團隊”來講，每個成員涉及到項目的時間、深入程度不同，對于項目進展信息的需求也就不同。頻繁的“團隊會議”會造成大量的時間浪費，溝通過度。如果團隊沒有及時地進行有效的溝通，成員之間的配合就會出現問題，又會導致溝通不足。3、績效考核。員工在不同時間參與不同項目，對于每個項目的貢獻也不盡相同。如何客觀地考核員工的績效?很多企業對于員工績效考核的依據來自于其行政隸屬部門的工作評價。而存在虛擬團隊的企業里，往往項目經理能夠更清楚地知道虛擬團隊成員的項目貢獻。針對以上問題，關于隸屬問題，虛擬團隊的成員是一個雙向隸屬的關系，如果從事非原崗位工作時，此時的管理應交新的團隊領導，待工作完成后回歸原來組織，這就避免了雙重領導的身份。績效考核方面，“虛擬團隊”成員，在從事非原崗位工作時候，可以按照新工作崗位來設置考核績效，如成員是班組長的可以按照班組長的績效考核，這樣也解決了績效考核問題。當然為了提升組織成員的綜合能力以及各項技能，需要周期性給組織成員提供相應技能培訓，完善組織成員的各項綜合能力。培訓完后要注意做好對培訓效果的檢驗，抽查培訓的效果。而培訓的內容則需要根據組織成員所從事的工作內容去定。
第四、做好人員的激勵工作。無論是哪個團隊的管理，都需要激勵，不然組織成員就容易對團隊失去工作積極性以及興趣。因此“在虛擬團隊”管理方面，也要做好激勵工作，激發組織成員的興趣。如設定一些福利以及屬于該團隊的獨立薪資架構。而在實際運營工作中，我們可以在“虛擬團隊”成員從事“虛擬團隊”工作時候給予一定的激勵措施，這種激勵要獨立于其他團隊的，這樣才能吸引組織成員，從而使得組織成員更好工作。
以上幾點是“虛擬團隊”在呼叫中心實際應用中的管理方法，其實虛擬團隊在呼叫中心日常的工作中發揮可很多作用，特別是在一些支撐崗位方面，能夠很好地協助支撐崗位工作的開展。虛擬團隊可以節約呼叫中心的運營成本，可以提升各個崗位人員的有效利用率，提高人員綜合素質。因此我們要做好虛擬團隊的運營管理，最終為呼叫中心的運營保駕護航。
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