《哈佛商業評論》曾刊登了一篇名為《數量化客戶感知的價值》的文章，作者選取了兩家年收入在10億美元以上的企業作為研究對象，對“客戶感知”進行了一個可量化的測評，其中一個企業是交易型企業，另一個屬于訂閱型企業。研究使用了“客戶滿意度”與“客戶未來的消費”這兩個參數來衡量客戶感知所產生的效用，研究表明在交易型企業的客戶群體中滿意的客戶比不滿意的客戶平均消費高出140%；訂閱型企業的客戶群體中不滿意客戶的續訂幾率約為43%，而滿意客戶則有74%的可能性續訂。另一組數據顯示不滿意的客戶平均只會續訂一年左右的產品或服務，而滿意的客戶通常會預定六年。由此可見“客戶感知”并非一個平面單薄的概念性名詞，它可以變現為銷售量、續訂率等量化指標，良好的客戶感知不僅代表了客戶忠誠度，也意味著客戶將對特定產品或服務形成依附性的偏好，從而產生重復購買的行為，最終為企業帶來實際的經濟效益，因此在這個“以客戶為中心”、消費者用腳投票的時代，客戶日趨成為與企業其他資源同等重要的高價值資產，企業也越來越重視客戶感知、客戶滿意度這些概念。
一、客戶滿意度是反映客戶感知的重要因素
眾所周知，客戶滿意度是客戶對一個組織提供的全部產品包括服務、活動、情況、過程等的一種心理感知與反饋，它來源于客戶消費企業的某種產品或服務時所產生的感知與原本的期望所進行的對比，是心理期望值與最終感受值之間的匹配程度。根據菲利普.科特勒的定義，客戶滿意可以表達為一個函數公式：客戶滿意=f（客戶期望-客戶感知）。
甲骨文公司曾就“何種因素促使消費者熱愛一個品牌”進行調查，以下三種因素位列榜首：一是親切的員工和客戶服務代表（73%）；二是方便快捷地獲得信息和支持（55%）；三是個性化體驗。那么針對銀行呼叫中心而言，客戶對銀行的產品或服務滿意與否又由哪些因素構成？
在客戶滿意度調查中我們發現兩個有趣的業務場景。場景1：客戶因使用手機銀行出現報錯重復來電3次，座席指引客戶按對應解決方案操作無效后為客戶登記加急工單并最終解決了這個問題，但客戶在事后的滿意度調查中評價了“不滿意”。按照質檢的評分標準，座席的指引處理均在標準流程規范內，客戶不滿意的原因究竟是什么？場景2：客戶來電咨詢如何修改開戶預留手機號，座席指引客戶攜帶身份證及儲蓄卡前往柜臺辦理并發送了實時短信給客戶留存參考，客戶表示感謝后掛機，處理流程同樣滴水不漏并且座席服務態度非常好，但客戶事后同樣回復了“不滿意”，這又是什么原因？
場景1的客戶選擇不滿意的原因是因為他的感知包含了對座席服務及銀行基礎產品的評價，的確座席的服務態度積極熱情并最終解決了客戶的問題，但問題產生的起源歸結于銀行的系統故障，導致客戶需要來電咨詢并造成了一系列困擾；場景2的客戶之所以會不滿意是因為我方提供的服務（解決方案需回到網點操作）并未達到客戶原本的心理預期（能夠在電話渠道中解決）。
上述案例的頻繁出現不得不引起我們的深思，如何深度解讀銀行呼叫中心的滿意度調查結果、真正挖掘其背后的不足之處或可優化的關鍵點，這是提升客戶感知的重要渠道。
二、客戶感知價值的構成
客戶的感知價值包括了人與人交互產生的服務感知、人與產品交互產生的感知以及由規則產生的客戶感知。人與人交互產生的感知主要體現在通話過程中客戶對座席提供服務的感受，包括座席是否能夠快速把握咨詢問題的關鍵、回答是否準確無誤、處理態度是否熱情積極等。人與產品交互產生的感知則主要表現為客戶使用產品時獲得的體驗，包括了自助語音系統的功能菜單是否設置合理，網上銀行、手機銀行等電子渠道是否操作順暢便利，在自助設備存取款是否會發生吞卡或錯賬等問題。由規則產生的客戶感知則具體表現為客戶對銀行相關業務規則制度的反饋，如某項業務是否只能回到網點辦理、某項業務的后臺處理時長是否符合客戶的心理預期。
傳統的不滿意分析往往側重于分析座席與客戶的交互體驗，忽視了客戶與產品之間的交互以及由規則產生的客戶感知。一個優秀的質檢標準不應拘泥于業務指引的正確性或服務態度的優劣，同時也需要綜合考慮客戶對產品與業務規則的體驗與反饋，探究其背后可優化的關鍵點，致力于為客戶提供更符合甚至是超出其心理預期的服務。
三、如何針對性提升客戶感知
（一）提升人與人交互產生的服務感知
客戶撥打電話時最直觀的感受來自與座席進行信息交互的過程。作為信息的接收者與反饋者，座席需要表現出專業的技能與熱情的服務態度，精準地獲取客戶需求并給予積極反饋，這一層面的交互主要依賴呼叫中心的三大核心要素：技術、流程、人員（如圖1）。
圖1 提升客戶與座席交互服務感知的三大核心要素
其中值得注意的是行業調查表明60%的有效服務來自于一個滿意度高的座席，因此座席在服務過程中給予客戶的體驗至關重要。服務型企業常用的“峰終定律”顯示有的放矢地分析服務過程中的不同階段，重點關注客戶體驗度最高、記憶持久度最高的“峰”、“終”時刻，滿足客戶的核心訴求，能夠為客戶創造交互體驗最佳的服務。10086曾在深度調研中梳理了人工服務的關鍵環節（如圖2）。
圖2 10086客戶服務的“峰終時刻”
從交互的各個時點環節可見客戶感知的峰值時刻為問候、理解與解答環節，道別致謝則是客戶感知的終值時刻，因此把握服務的關鍵環節，以熱情上揚的語調報讀服務開頭語，在溝通過程中耐心聆聽客戶的訴求，因勢利導、積極溝通并提供準確有效的解決方案，最終禮貌地結束一通來電，無疑是創造最優客戶體驗的一個捷徑。
（二）提升人與產品交互產生的感知
客戶給出的滿意度評價往往包含了對呼叫中心服務與銀行主體產品的綜合體驗，其中對產品的感知也是一個極為重要的核心因素。隨著移動設備的普及，客戶群體使用線上交易的比例早已今非昔比，倘若對應的客戶維護還只是埋頭于“人人交互”的話便與時代脫節了。人與產品交互的感知提升其關鍵點在于準確把握客戶的真實訴求并切實轉換為產品在使用功能、交互界面等方面的完美呈現，如開發手機銀行的自定義菜單功能可以更便捷客戶的個性化操作，以更直觀的文字顯示電子渠道的報錯并輔以對應的解決方案可以避免客戶面對一串數字或英文的參考代碼時一頭霧水。
對客戶需求與意見的收集不僅僅來源于產品經理，同樣來源于呼叫中心一線座席與客戶的溝通。一線座席是最了解主體系統與產品、最直接接觸客戶、了解客戶需求的群體之一，因此如何合理利用這一龐大的潛在資源，將海量接入來電的非結構化數據轉換為可處理的數據進行量化評估，合理介入產品、服務、流程的設計前端，正是發揮銀行呼叫中心作為客戶信息管理、數據分析平臺作用的關鍵，也是提升線上線下客戶交互體驗的核心。
在解決客戶疑問、提供基礎服務之余持續收集與研究目標客戶群體的產品或服務需求并定期與相關業務部門進行溝通與反饋，切實融入主體產品的優化改善與營銷戰略中去，才是互聯網時代呼叫中心服務管理的新使命。
（三）提升由規則產生的客戶感知
除了客戶與產品的交互體驗還有一個容易被忽視的客戶感知就是由規則產生的客戶體驗。當下客戶對呼叫中心的期望值日趨提高，他們希望通過電話一站式解決大部分問題，也希望相應的業務規則更具人性化。如修改預留手機號碼這項業務，立足風險防范角度需要客戶本人前往網點辦理，那么在驗證相應安全工具的前提下能否通過電子渠道進行辦理？如客戶在ATM機操作時延時被吞鈔，如果客戶未主動致電登記是否可由系統核實后自動調賬？在這些我們習以為常的業務規則背后同樣隱藏著潛在的客戶需求，即所謂的“痛點”與“癢點”。規則的制定者同樣在無形中充當著產品或服務的設計者，因此作為規則的制定者不可固步自封，唯有在保持安全性、穩健性的基礎上不斷完善業務規則，提供客戶更易理解、更易接受的規則，才能真正提升客戶的感知價值與滿意度。
四、結語
LaSalle 和Britton（2003）認為客戶體驗是“客戶與產品、公司、公司相關代表之間的互動”，如果客戶從中產生了正面積極的反應，那么產品或服務的價值便會被認可。隨著社會分工專業化程度與消費者需求層次的提高，我們的客戶群體比以前更聰明、更強大，更不能容忍被動而平庸的服務。善于聽取客戶的意見和建議，深入挖掘客戶的需求，找到客戶、企業與一線員工的最佳契合點，針對性地對人員、產品及規則做出相應的戰略改變，才能創造更好的服務感知價值。
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