編者按：微軟高管Tren Griffin總結出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增長團隊的經驗之談，具體談到了為什么要關注增長？增長團隊的責任是什么？初創企業的頭號問題是什么？基本的增長公式是什么？客戶獲取模型是什么等問題。這些基本上都是在別人經驗基礎上的演繹，如果感覺還不夠深入，完全可以再通過文末的文章清單進行進一步的了解，的確可以說是匯聚了眾家經驗的增長寶典。
1、“一支增長團隊有“責任去衡量、理解以及改善公司與產品用戶流的進與出。這就是增長的角色。”“從定義上來說財務團隊的作用是衡量、理解以及改善進出企業的資金流。這很重要，因為它對各種極其重要的商業決策都有貢獻。財務利用其知識幫助企業運營。有趣的是每一家公司（當然財務團隊也包括在內）最終都會意識到，發揮其最大的收入潛能的唯一最重要的一個杠桿就是用戶數。”Andy Johns，Wealthfront產品副總裁（前Facebook、Twitter員工）
每一家公司都必須實現下列目標才能獲得成功：
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衡量財務指標
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營銷產品
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優化產品以促進公司發展
這篇文章談的是第三個目標，做到這一點顯然可以給企業帶來巨大的積極改變。為了說明增長團隊的價值，我們可以看看截止上季度末，Facebook的日活躍用戶數（DAU）為12.3億，而月活躍用戶數為18.6億（MAU）。這些數字代表的是令人震撼的增長。大家很容易會忘記，就在不久之前Facebook的總用戶數似乎已經放緩。Facebook負責增長的副總裁Alex Schultz回憶道：
Facebook用戶數發展到了5000萬，再往前走的時候我們開始碰壁。當我們發展遇到障礙時，在Facebook內部提出了很多生存相關的問題，有人質疑社交網絡能不能發展到超過1億用戶的規模。這個問題現在聽起來似乎很蠢，但在那時候還沒人能做到這個。每個人在做到5000萬到1億用戶之間的規模時就停滯住了，我們擔心這是不可能做到的。而增長團隊也就是在這時候設立的。Chamath Palihapitiya（風投機構Social Capital的創始人）把我們一堆人湊到了一起。
小小的理財經理需要發展。Twitter需要發展。上個周末我寫了不管每個人再怎么疲憊也都需要成長。增長會帶來問題，但那些是高品質的問題。
產品的每一個方面都有潛力幫助企業發展。或者破壞企業發展。通過做出產品選擇來創造增長的機會幾乎是無窮盡的，因為產品想要技術中立根本是不可能的。必須在創造和提供產品時做出選擇，而這些選擇會影響到增長，這種影響既可以是正面的也可以是負面的。
2、“我所看到的初創企業的頭號問題，是它們實際上并沒有實現產品與市場的匹配，但卻自以為實現了。”——Alex Schultz
在談到任何企業推動增長的關鍵是是什么時，Y Combinator的Jessica Livingston說得非常深刻：“我們的口號是做出別人想用的東西。如果你把東西做了出來但卻沒人使用的話，你就完了。如果大家不喜歡你的產品，你做任何事情都無濟于事。”心理抗拒的威力可以是非常強大的。迫切需要某樣東西的人往往會假裝自己已經創造了一個別人想要購買的東西，但實際上并沒有任何證據支撐，因為面對現實實在是太殘酷了。比方說，處在投資者壓力之下的團隊如果花光了種子輪融資的話，就會說服自己說自己已經創建了一個客戶想要的產品，即便10歲小孩都知道那產品是個垃圾。
“產品/市場匹配意味著有一個能令該市場滿意的產品進入一個好市場。”這句話是Marc Andreessen第一個提出的。除非企業找到了產品市場匹配，否則的話，在此之前尋找產品市場匹配應該成為公司幾乎所有人的全部關注點。Andy Rachleff提出：
價值假設是的嘗試積累關鍵假設的嘗試，而后者構成的是客戶可能使用你產品的基礎。我把識別出有吸引力的價值假設稱為是產品/市場匹配。價值假設同時涉及到吸引客戶購買你的產品所需的功能以及商業模式。
增長假設代表了你對如何擴充被你的產品或服務吸引的客戶數方面的最好思考。獲取客戶成本效率最高的方式是什么？不幸的是很多人錯誤地在確定價值假設之前就追求自己的增長假設。
Chamath Palihapitiya認為價值假設是由核心產品價值來推動的，而核心產品價值是指：“市場對產品的渴望”。Chamath認為“核心產品價值是難以捉摸的，而且大多數產品都沒有核心價值。”
3、“一旦你理解了核心產品價值，你就可以創建周而復始的反饋循環。你必須回過頭來提出‘大家用它是做什么事情的？’‘他們想要的啊哈時刻是什么？’，然后盡快提供給他們。” Chamath Palihapitiya
Chamath的這段話是這三點基礎上的補充：（1）找到產品市場匹配（2）識別核心產品價值（3）企業必須識別出啊哈時刻（有時候也叫做魔法時刻），這是基于產品的證明體驗得出的。啊哈時刻代表著提出增長假設的一個機會。關于思考Chamath對啊哈時刻這番話的含義，現在有一個例子很應景。Snap IPO的文檔提出了他們所認為的核心產品價值：“Snapchat是一款相機應用，它的創建是為了幫助大家通過短視頻和相片進行溝通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服務然后跟他們聊天并告訴對方故事的體驗就是啊哈時刻。潛在客戶出現啊哈時刻越快，對于企業來說就越好，因為此前錯過的每一個時刻都會增加此人不成為客戶的可能性。作為反饋回環的一部分提供一系列啊哈時刻的企業可“盡早且經常地”將其核心產品價值展示給客戶，而這個就會推動增長。
4、“扎克會說‘你真的以為如果沒人有朋友的話，他們也會積極地上Facebook嗎？你是不是瘋了？’” Alex Schultz
Facebook有個做法很出名，就是直接引導員工把所有的焦點都集中到在特定時限內讓用戶發展一定數量的朋友上面，這就是啊哈時刻的重要性所在。別的啊哈時刻包括在Twitter上得到一個點贊或者轉發，或者找到你想購買的產品。經歷過啊哈時刻的人更有可能參與并保持互動。Richard Price總結了一些業界的互動指標：
Greylock的VC，曾在Twitter負責過增長方面事務的Josh Elman曾經說，Twitter互動的領先指標是一個跟Facebook類似的指標：用戶關注特定數量的人，以及這些人反過來關注回對方的比例。
Ellior Schmuker曾經說過LinkedIn互動的領先指標要跟Facebook的類似：在Y天之內建立X個連接關系。不過他沒說X和Y到底是多少。
領先指標的特征
各種領先指標可以歸為三類：
網絡密度：在一定時間窗口內交到的朋友或者關注連接的數量。
增加的內容：往Dropbox文件夾添加的文件
訪問頻率：第一天的留存情況
Chamath講過他的增長團隊是如何發現“10天7位朋友”的領先指標的。他說1他們會查看互動性強的用戶聚類，以及互動性不強的用戶聚類，結果發現，互動性強的那一組用戶在注冊10天內至少會連接7位朋友。
5、“知道真正的核心產品價值可以讓你設計出必要的試驗，從而真正把因果關系梳理出來。比方說，我們在Facebook有一件事情是可以早早確定的，那就是在特定時間內你的朋友數與流失的可能性之間存在著關鍵的關聯。了解到這一點讓我們在讓新用戶進入啊哈時刻方面可以做很多事情。不過顯然，這需要我們首先要比較肯定地知道啊哈時刻是什么。” Chamath Palihapitiya。
創新和最佳實踐是那些嘗試為自己的公司逐漸建立適應性的創業者發現的。作為他們試驗一部分所創造出來的產品和服務會有更好的適應性，而適應性不那么好的產品和服務則會死掉。當創業者創辦或者改變一家企業時，基本上就是在這套進化系統里面進行試驗。所不同的是今天的工具和系統使得進行試驗的成本比以前低了很多，速度快了許多。在過去是不可能知道那么多這方面的東西的。其訣竅是能夠利用這些工具來從噪聲中分離出信號。
6、“如果你能比旁邊的那個家伙進行更多的試驗，如果你對增長充滿饑渴，如果你能為每一位新增用戶殫精竭慮、廢寢忘食，然后不斷地進行那些試驗，獲得數據，你就會增長得更快。”“初創企業在產品內進行一個試驗的機會就只有那么多，他們還要受到銀行賬戶剩下的錢能耗多久的時間限制。也就是說你得進行重要的試驗。”“當你采用更小規模樣本時的試驗必須經過充分的深思熟慮。” Alex Schultz。
創業者在尋找更好的產品和服務時熱衷于“演繹思維”。Eric Ries是這樣描述這個過程的：“學習如何建設一家可持續的企業是遵循三步法的試驗之結果。這三部曲是開發、衡量然后學習。”我們可以用一個例子來說明這一點，Snap S1（招股說明書）里面提到了它是如何通過“開發、衡量和學習”流程進行試驗以增強核心產品價值的：
“我們看到那么多的人通過我們開發的Creative Tools（比如畫畫和標題）獲得了樂趣，所以我們認為大家也許希望購買額外的手段來表達自己。為了測試這一假設，我們建立了一個Lens Store（濾鏡商店），讓用戶在我們提供的免費濾鏡基礎上可以購買新的濾鏡。結果令人失望。只有少量用戶想要購買濾鏡，并且使用濾鏡的人數也開始下降。幾周之后，我們干掉了濾鏡商店，并且把所有的濾鏡都免費開放。我們的社區幾乎馬上更頻繁地使用起了濾鏡，并且創作出更多的Snap發給自己的朋友以及添加到Story上。”
7、“基本的增長公式：漏斗頂部（A） x 魔法時刻（B） = 可持續增長（C）” Andy Johns
Greylock Partners的Chris McCann提到尋求增長的人常犯的一個常見錯誤是：“大多數增長專業人士進入一家新公司然后馬上就開始在A）漏斗頂部上面下功夫。這種做法的問題是如果你沒有真正理解B）和C），那你基本上就是往漏桶里面加人。他認為漏斗頂部與驅動流量和提高產品轉化率的不同機制（SEO、付費獲取、SEM、社會化等）有關。”啊哈時刻或者魔法時刻是一次“吸引人的體驗，可創造出客戶首次體驗到的原始情緒反應。”
Chamath以及替他工作的人曾經說過客戶獲取流程一般有這些元素：
獲取
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大家希望實現什么（核心產品價值是什么）？
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讓大家迅速體驗該服務的最好辦法是什么？
激活
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啊哈時刻是什么？
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如何才能盡快讓大家達到這一時刻？
互動
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企業如何才能盡可能多地把核心產品價值帶給客戶？
只有這三個目標都實現之后才可以試驗方法來讓服務更加流行起來，實現病毒式的流行，但少些套路，更加誠懇。
Andy Johns認為：“增長可分解為幾個基本問題：（1）如何才能提高獲取率，比如說獲得更多的注冊？（2）如何才能在前‘N’天之內盡快盡可能多地激活用戶？（3）互動和留存的杠桿是什么，如何才能撬動這些杠桿？（4）如何才能讓流失的用戶回到系統，讓他們從死亡中‘復活’？”
Dave McClure自己也有一個流程，他稱之為AARRR：
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A：獲取（Acquisition）——用戶的渠道是什么，來自哪里？
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A：激活（Activation）——“快樂”的最初體驗的百分比是多少？
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R：留存（Retention）——他們會不會時不時回來再看看？
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R：推薦（Referral）——他們是不是喜歡到會推薦給朋友？
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R：收入（Revenue）——你能對任何行為進行貨幣化嗎？
8、“只要能減少這過程當中的摩擦就要去做。”“減少使用摩擦和愚弄用戶之間的界限很微妙。欺騙用戶會傷害用戶。增加使用摩擦也會傷害用戶。” Alex Schultz
如果不必要的摩擦妨礙了大家進入啊哈時刻，那增長團隊的工作就不到位。增長團隊的一個重要目標是要消除在客戶獲取過程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的時候撤銷客戶必須采取的步驟以幫助他進入啊哈時刻。潛在客戶如何才能在數秒鐘之內以幾乎無障礙的方式得到一次啊哈體驗呢？LuLu Cheng寫了以下這些：
你如何評估不同的注冊流然后確定把時間和資源分配到哪里呢？
第一步是理解可為產品帶來新用戶的所有不同渠道。確定每一個渠道的轉化率，然后基于以下4點確定優先次序：
基于優勢要比改進劣勢更容易。
類似地，讓活躍用戶做更多要比讓不活躍用戶做任何事情更容易。比方說LinkedIn發送“誰在瀏覽你的簡歷”電子郵件給網站的活躍用戶（點進率CTR 20%以上）而不是不活躍的那些（CTR不到5%）。
渴望-摩擦=轉化。減少摩擦比制造渴望要容易得多。
應用這個10%定律：假設你能把每個渠道的轉化率都提高10%，你從每個渠道可以獲得的增量用戶有多少？
在你找到一個有效的flow之后，進行A/B測試來優化它。有一個A/B測試框架能幫助做出知情決策，而且還可以培育數據優于觀點、鼓勵快速迭代的文化。不過要記住，A/B測試只能讓你實現局部最優，而不能取得突破性的改變。
9、“思考你的產品的啊哈時刻是什么，然后讓大家盡快來到這一時刻，因為之后你就可以抬高那條漸近的藍線，如果你能把大家連接到讓他們流連忘返的東西的話，你就可以輕而易舉地把留存率從60%提到70%。” Alex Schultz
不讓客戶流失也是給企業帶來的增長的辦法，這一手段往往為人所忽視。VC Tom Tunguz用一個例子說明了維系挽留客戶的重要性：
“流失率是企業的一個限制因素。就像使用摩擦一樣，在達到一定規模之后，客戶流失會阻止企業發展。要想維持現有客戶群的訂購收入需要更多的資金投入。ARR（年經常性收入）為2000萬美元的企業如果每年失去50%客戶的話每年就必須替換價值1000萬美元的客戶，而增長率才是0%。假設回收期為18個月的話，那銷售和營銷方面的開支就是1500萬美元。這意味著該企業將需要不斷融資。”
10、“關注于短期優化永遠都不會見效。” Chamath Palihapitiya
如果你未能發現核心產品價值，那再多的增長也救不了你。在找到產品市場匹配之前通過“黑客手段”吸引來的客戶一定是會走掉的。在沒有找到產品市場匹配前嘗試讓產品“病毒性流行”是不明智的們這一點不言而喻，因為大家口口相傳的會是你的產品有多糟，這就像是自己給自己下毒。由于它對留存產生的負面影響，所以從長期看這絕對是不會有效的。對于這類問題Twitter最終采取了放眼長遠的態度。
11、“大多數人在談到增長時往往認為這是件很復雜的事情，因為你想在讓大家產生這些超常規行為。其實不是這樣的。其實這與對產品價值以及客戶行為有著非常樸素而優雅的理解有關。” Chamath Palihapitiya
基于對客戶行為的深刻理解而創建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多，因為前者是可持續的，而后者不僅難以為繼而且會毀了在客戶那里的信譽。更好理解消費者行為的好資源可以在有關行為經濟學的書本里面找，比如《影響力》、《思考，快與慢》以及《Misbehaving（錯誤的行為）》等。如果你對互惠原則、社會認同等概念不熟悉的話，你就無法理解增長其中一些最重要的驅動力。
12、“留存是增長唯一最重要的一個東西。”“留存是我們在Facebook的頭號關注。你不能對用戶投機取巧。”“留存來自于有很棒的想法，有很棒的產品支撐這一想法，以及有很好的產品/市場匹配。”“我們審視產品是否有很好的留存率的辦法是，看看用戶是否安裝了它，是否長期泡在它上面，當你在聚類的基礎上進行規格化時，看看你的產品然后說‘好吧這一塊的前100、1000以及10000用戶會不會長期留下來不走呢？’我想這是一個很好的分析方法論。”“如果你觀察那條曲線，也即是縱軸為‘月活百分比’，橫軸為‘獲取客戶后的天數’，如果這條留存曲線逐漸逼近于與X軸平行的話，那就可以說你的業務是可行的，你在某個市場子集中已經實現了產品市場匹配。但大多數公司你看到的是爬坡的曲線，這些可能是通過病毒性營銷之類的手段實現的，然后留存率就朝著軸線下滑，到最后泯沒于X軸那里（用戶都跑光了）。” Alex Schultz
我還寫了另一篇有關減少流失率的文章，感興趣的可參看這里。此外，附注那里還有更多的相關資料。
附注：
Andy Johns：我在Facebook、Twitter以及wealthfront采用的增長框架
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