2011 年，經緯領投了陌陌的 A 輪。陌陌CEO唐巖對「 獨特的 」經緯記憶深刻，他對張穎的最初印象是：「 做決定快，不會在細節條款上啰嗦，是個讓人很舒服的投資人。」
在唐巖和張穎之間，你會發現投資人與創業者的相處模式原來還可以這么獨特和奇妙。這來自于兩人之間強烈的信任紐帶，他們可以在微博互黑，也可以互相站臺。張穎覺得：「 在外界看來，唐巖很拽很傲。從我認識他的第一天起，他就是一如既往地無比真實、直接，無比簡單粗暴。他是個非常值得讓人尊重的人，這些閃光點如果不跟他深度打交道是看不到的。無論是朋友、同事、家人、投資人，他在各個維度處理與身邊人的關系都是無比讓人發自內心地認同他。」
「 他對人性、社交產品的理解，以及對社交關系中處于弱勢一方的人的關注，讓陌陌可以走得更遠，」所以張穎決定 A 輪之后，義無反顧地在后續兩輪持續加碼，「 唐巖身上有一種力量，讓投資人想要陪伴他走得更遠。」
所有最終偉大的公司，一路都是非常有「 爭議性 」的。從誕生的第一天起，陌陌的成長一路伴隨著許多爭議。隨著與他深入地相處，你會發現唐巖的夢想非常大非常遠，遠遠不止于外界給他和陌陌打下的那些標簽。從三年上市，再到現在陌陌直播業務的亮眼表現……
創業本身就是一件成功率極低的事，所以很多人對這種「 高風險 」是望而卻步的。只有少數人能夠堅持并享受，唐巖是其中一位。他說：「 許多人告訴我創業失敗率 99% ，不要被他們嚇到。」今天我們的這篇文章里，有關于唐巖創業多年積累的「 心得 」，如果你也想了解關于創業心態、企業文化、與投資人打交道的方法等等，相信這篇文章你會喜歡。以下為正文：
1
創業心態
2011 年 3 月，我創立陌陌科技。之前和太太商量，沒做成怎么辦?她說那就再去上班。我又問，創業了就不想上班，怎么辦?太太答，那就再創業。我再問，再失敗能不能賣了房子?太太說，行，再試試。問到第 4 回合，太太說，那就離婚。我心里有了數，起碼能試 3 次。
算算身家，加上股票，自己總共有一百來萬人民幣，應該夠了。
團隊最開始有三個人，除了我，另外兩個是門戶網站的產品經理與高級技術人員，都沒開發過手機軟件。因為最先做的是 iOS 版本，所以我們買了《 iOS 30 天速成》這樣的教材，邊看邊寫代碼，而后加入的一名技術工程師也是在 QQ 群里貼小廣告招來的。這就是陌陌創始團隊的配置。
創業前我沒想過具體的目標，比如什么時候上市，能賺多少錢。但我們的野心一開始就是瞄著一個非常大的盤子去的，就像騰訊一樣大的盤子，創業之初，可能跟媒體不好意思說。不過我們和投資人是這么說的，三個小伙伴之間也是這么說的。
不是吹牛，是真的想做這個事。創業本身就是個成功率極低的事，那為什么不沖一個大的盤子去呢?反正都創業了，為什么非要做一個很小的事。我并不覺得開個互聯網公司死掉了和路邊開一個咖啡店死掉了不一樣，可能咖啡店的成功率還更高點。一開始我們就要做一個要億萬人使用、要大家都知道的產品，中國有 14 億人口，我們的心都很大的。
所以我想告訴你，不要被那些東西嚇倒，那幫人(大公司創始人)動不動就跟你說創業失敗率 99%。哪怕你是萬分之一，其他人失敗了跟你又有什么關系啊?我也是第一次創業，之前都被這幫人(嚇唬)，也不知道他們確實是這樣子還是喜歡嚇唬人，把過程描述得那樣艱難，一個出租屋，幾箱方便面，打個赤膊，放個風扇，72 小時不睡覺。我們都沒體會。
我是覺得創業一定要為了錢，剛開始一定是奔著錢去的，你的最終目的是為了錢，你要想明白一個道理。但是你光想著錢沒有用，因為錢不會自動到你口袋里來，你想著把事情做好，但是目的還是為了錢，這是我的觀點。
2
判斷用戶需求
剛做陌陌時我有兩個判斷。
首先我認為將來在移動端一定會有一個社交帝國。它有兩種創造方式，當時大家都傾向于，一種像微信一樣拷貝過來，把線下關系放到線上，因為這看上去是最靠譜、可能性最高的;但還有一種辦法也 OK——它從開始就是一個移動端的東西，基于網絡重建社交關系。如果按照我理想中的產品去發展，這是個足夠大的事情，就看能不能做成。
其次社交一定要從高端往低端做，不能反其道而行。特別是重新建立一套用戶關系時，從高端往低端做才能降低信任成本，所以我們最初的版本從iOS開始。如果一開始就做十七八歲的人群，等用戶量上來后，或者你的用戶本身在成長的時候，再想從低端往高端走，蠻難的。
很多人認為深度的交友關系一定是以共同的興趣愛好為主，我并不這么認為。以前我就挺疑惑這點，我問過很多人，你介意的是跟一個人到底去唱K還是去吃飯，還是跟什么人去?往往是后者。所以，所謂的靠不靠譜實際是對社會身份的認可。
除了人性的判斷，還有基于社會發展層面的判斷。中國人很早以前是習慣社區社交的，比如原來體制內的大院、事業單位的大院、國企的大院。它們在城市化進程中慢慢破產了，但這個需求是存在的，而且隨著社會流動發生了變化。
對于一線城市的陌陌用戶而言，因為各種類型的北漂，滬漂已成為城市人口的大多數，他們在城市里的社交關系大多和我一樣，只是同事圈和行業圈，這對于一個健康的社交網絡而言，是很不人道與不能被滿足的。
3
只和同事聊產品
其實我們的產品蠻搞的，陌陌是 2011 年 8 月 4 號上線，8 月 3 號微信就推出了 LBS 功能——附近的人，一天時間都沒給我們。當時你別管我再怎么牛逼，肯定還是挺沮喪的。
但仔細一想，把自己的優勢利用好就完了。大公司優勢很多，但也存在市場細分的可能，不一定是非此即彼。微信跟我們不是一個維度的產品，它是把生活上的，移到網上，而陌陌是開放的、拓展性的人際關系。
除了在公司內部，我和誰都不愿意聊產品，也不喜歡混圈子。這個是做O2O的，那個是做互聯網金融的，還有做手機游戲的，行業都不一樣，我不覺得能給我產品上的啟發和幫助。就是 VC 也不應該給創業者提意見，如果你真認為這款產品不好你不投就行了，沒有幫著提提意見就會做的創業者。
這方面我只和同事們聊，因為大家都花了幾年時間，每天都花了很多心思在上面。哪怕是我們的用戶，他也不會站在我這個角度上去思考如何做一款這么多人使用的產品，他只會在意自己的需求。而且用戶有很多東西是被誤導的，創始人不能被他們牽著鼻子走。
比如陌陌剛上線時，很多女孩子會說你們要推出能按星座篩選的功能，她們說我特別想把金牛座全屏蔽掉。還有要求按年齡搜索的，很多亂七八糟的需求，你能答應他們嗎?即便有些是對的，但都是些旁枝末節的東西，真會有哪些重大漏洞和缺失是我們沒發現而用戶發現的嗎?這樣我們早就死掉了，做不成這個事。
還有一些細節，參照別人也沒有意義。
當時我們想要不要搞頭像認證?我想了半天說不要，如果要搞頭像審核這個產品肯定做砸了。通過 LBS 這種產品認識一個人，一起吃個飯、看個電影什么的，弄個假頭像有什么意義呢?如果對方說「 OK!那我們樓下見吧!」你怎么辦?「 對不起，我的頭像是假的，我現在長成這樣。」
后來印證了我們這一判斷，陌陌上用假頭像的并不多。還有要不要用戶驗證，我最終選擇了不要。我們不就是想還原一個真實社會嗎?大街上哪有先驗證我一下再搭訕的?
其實，陌陌第一個版本我們就想同時做個人和群組，把大家按興趣、地點組織起來，但群組太復雜，涉及很多信息交互，為了搶時間我們首先推出的版本只有附近的人，并沒有群組。陌陌 1.0 版本上線后用戶上得比較快，消息量一直在漲，很快服務器就頂不住了，當時一直在疲于應付這樣的事。所以我們一直到 2012 年 10 月才推出群組。
實際上我把陌陌這款產品的階段論在最開始就設定好了：第一步是人與人點對點的溝通，第二步是群組，第三步是做內容的深層沉淀。
4
企業文化
我們不是一個太努力的公司，我之前和羅永浩說，公司 CEO 應該只做三件事，一是正確融資，二是在關鍵位置找到關鍵的人，三是定好大戰略。其他事不該管的就少管，是為管理哲學。
上線初期，用戶數剛到幾百萬，服務器宕機了，遲遲不能恢復。我問了才知道技術人員竟然在家聯網搶修。老羅憤憤的說：悠閑到這種程度，真可氣。
不過那都是創業初期的事了，但我還是認同創業不能靠加班，不過階段不同了，就好像拍電影，開始很松弛，快殺青時你會越來越緊張，接近成品時根本不存在任何節點。你就想著趕快跑，節奏越來越緊湊。
在陌陌用戶數破億之前的那段時間，我每天至少工作 16 小時，7 點半起床，早餐后就直奔辦公室，時刻保持著緊張的備戰狀態。
前期我一直都是這樣一個自然調節的狀態，后來有人建議說，我們應該有我們的企業文化。我是一個不喜歡跟人云山霧罩閑扯淡的人，因為很多公司的企業文化都有云山霧罩閑扯淡的味道，所以，直到我們上市，我也沒有想過企業文化的事。但這個時候，我也覺得應該有。
倒不是說，我們是一家上市公司了，沒有企業文化，沒有逼格。而是因為，我們的團隊快到一千人了。這當中，一半以上是新入職的員工。我們很難像創業之初，要求每個新加盟的人，依靠創業團隊心照不宣的原則、方法與價值觀去做事。也需要在同事之間發生爭議的時候，在我們的制度與流程沒有告訴你怎么辦的時候，能夠借助企業文化這個默認的共識，化解日常工作中的難題。
后來，在大家提出的幾條中，我最終選擇了這五條：
第一條：要把陌陌變成一家官僚習氣極低的公司;
第二條：我們每個人都是平等的;
第三條：喚起潛伏在我們心底的創新意識;
第四條：對事不對人;
第五條：獨立思考，不等于羈傲不馴，不唯上，不等于我行我素。
在我看來，一個唯唯諾諾的下屬，一時半會，可能會換來三個瓜兩個棗的好處，但是，永遠不會贏得上級發自內心的尊重。沒有哪個公司可以靠企業文化變成成功的公司，但是，一個人人信奉并身體力行的企業文化，會幫助一個公司變成「 好公司 」 。做一個好公司，就像做一個好人。
另外在企業文化中很重要的一點就是確定 CEO 自己的位置。我本人的能力是非常差的，我作為一個互聯網公司的 CEO，哪怕一小行代碼我也不會寫，我也不會做產品，我不會做設計，我不會做銷售，也不會做運營，我什么都不會。在我們公司我目前的作用是吉祥物。但是吉祥物有吉祥物的作用，在整個公司的發展過程當中，我覺得知人善用比較重要，我能找到在各個領域比較擅長的人，然后放權。
從陌陌創立至今，我沒在公司沒發表過什么鼓動人心的講話，真不擅長這個。如果說有管理，就是盡量讓他們覺得有底，稍微慌一點的時候想著，還有唐巖呢，產品就在他腦子里，他知道該長成什么樣。但是隨著產品不斷迭代，有時候我也沒底。
5
和投資人打交道
我知道自己的團隊「 沒有賣相 」，去見投資人的時候，他們問：以前做過什么?管新聞。管新聞能干什么?就是管哪條該不該上，標題怎么做。跟這個(創業)有什么關系?沒關系。
還有人問：騰訊做陌陌這個事怎么辦?該怎么辦就怎么辦唄，不能因為這個可能性就不干了。也有人問：你覺得什么會顛覆微信?我心想，我要知道我不早干了。
后來遇見了張穎，他第一次見我就不客氣地丟出一個問題。當時經緯已經投了一家類似的社交公司叫簡簡單單，如果再投陌陌，等于投了兩個競品。一般創始人都會介意，甚至要求簽訂互斥協議。我不以為然：隨便你們。其實他們在考驗我的信心和度量。
我也給張穎出了道題。當時陌陌已經引入一名天使投資人。在進行A輪融資的時候，很多 VC 都想尋求一些方式降低或完全抵消這部分利益。但是我認為，越早支持我的人，越對陌陌有恩。張穎聽出了我的意思，沒做任何說服工作，他同樣認為對于有恩之人不應輕易辜負。
其實投資人與創業者打交道，本質上人與人之間的事情，在這段關系中要勢均力敵。當然，這不代表你在工作中對待投資方就可以玩世不恭了，經緯會建議投資的公司每周發郵件介紹發展狀況，其實，公司忙起來很多 CEO 都做不到。但他們對我提過一次，陌陌就堅持每周執行，也正因此，經緯對陌陌每個階段的氛圍和狀態非常了解。
在創業中相信你也會遇見這樣的投資方，錢給少一點，但我給你資源。其實資源都是可以用錢買來的，商業社會中，錢就是作為一個等價物的交換。如果說有資源可以幫助你進行推廣，但執行起來一定是有折扣的，但你給它100萬說你幫我推，那就不一樣。
總結以上，人都想八面玲瓏處理每一個問題。但只有上帝才做得到。所以，在我看來，盡量實事求是，直接一點，很可能整體效果還過得去，自己也輕松。
來源：經緯創投
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