現代企業管理中，隨著工業軟件與制造業融合發展的要求，IT技術越來越成為企業管理的重要工具。其中，ERP系統作為一個重要的管理手段，因可以幫助企業提高工作效率、減少信息孤島、降低物料和人工成本、提升部門間合作等，已經成為企業必備的軟件系統。很多早期實施過ERP系統的企業隨著業務的發展甚至已經更換過功能更強大的ERP系統了。
ERP作為一個和企業管理密切相關的軟件系統，必須進行周密的實施才可以發揮應有的作用。根據通常的ERP實施方法論，每一個ERP項目都會組建顧問團隊和本地項目團隊。一個單位的ERP項目成功或失敗和這兩個團隊的合作是否和諧高效有著非常大的關系，因為這兩個團隊負責編制項目計劃、分配資源、執行計劃并確保項目的質量。
很多人認為兩個團隊在新系統實施中的分工應該是這樣的：
顧問團隊：負責需求梳理、流程重組建議、技術架構規劃搭建、實施過程的技術設計、技術和流程顧問、用戶培訓等。
本地團隊負責：負責制定項目KPI、資源配置、流程重組、數據準備、進程控制、上線管理等工作。
看起來兩個團隊分工明確，不存在沖突點，但是我的親身經歷讓我體驗到，本地團隊有一項重要的職能往往被忽略了，那就是負責平衡“顧問的架構設想和企業的具體需求”。
本地團隊和顧問團隊的關系是既統一又對立的，即主要是統一的，但有時候也可能成為矛盾的兩方面。這是因為本地團隊和顧問團隊雖然工作目的都是使項目順利地完成，但是不可否認，二者的出發點是不同的。顧問團隊會傾向于選擇設置簡單或熟悉的方案，以降低發生錯誤的可能性；本地團隊會綜合考慮系統的要求和本單位的需要，以實現項目KPI為目標。這兩種定位并不總是統一的，本地團隊需要清楚地意識到這種定位不統一的可能性。如果發生顧問團隊的系統設計忽視甚至犧牲企業的利益（畢竟顧問團隊最了解系統，所以如果他們傾向于“忽視”甲方利益以達到自己的方便，是很容易找到理由的）的情況，這時候本地團隊必須做好顧問團隊的意見和本企業運作模式之間的橋梁作用，使最終選擇的解決方案達到二者之間的完美平衡。這是由于本地團隊是企業利益最直接的捍衛者，他們熟悉企業的生產特點和運作模式，同時比企業的其他人更了解新系統的功能，因此在討論流程重組過程等對企業未來的運作有重大影響的方案時，最能綜合考慮系統的要求和本企業的實際情況。這種做法不是對顧問團隊不信任，而是在充分信任顧問的專業性基礎上靈活掌握項目的進程和方向。反之，如果一味地遷就顧問團隊的想法，不加分析全盤接受，很可能造成難以挽回的負面影響。
2007年7月到2008年8月我作為本地團隊的一員和顧問團隊配合實施一家企業的ERP更新項目。這家企業原來使用的ERP比較簡單，在剛開始使用時基本能夠滿足生產需求，但是隨著生產規模的擴大，原有的系統已經不能滿足企業發展的需求了。本次實施是將原有的ERP系統更新為更強大的系統。這家企業屬于典型的機械制造企業，產品為小型液壓機械，生產批次從一臺到數千臺，以小批量多批次的定制生產為主要生產模式。成品SKU大約１萬個，包括半成品和原材料的物料代碼約10萬個。在流程討論階段，項目組遇到了一個半成品生產過程中需要多次外協加工的情況，這種情況在ERP系統中的管理方法通常有兩種：
●把多次的外協加工作為不同的工序進行處理，外加工費作為采購管理；
●將每次外加工都分別作為單獨的一個半成品進行處理，加工費作為這個半成品的工時費。
哪種處理方式更符合單位管理的要求呢？這個問題經過兩個團隊的討論，一致決定應該采取第一種方式，即生產工藝設計中將多次外協加工作為同一個物料的不同加工工序來處理，這樣只需要一張加工單就可以完成物料從投料到完工的全過程，生產管理條理清晰，系統操作簡單方便。決定作出后各部門按照這一思路整理流程，項目組按照這個思路準備系統設定和培訓資料。然而，2周后，當項目組按照這個思路取得生產部門的認可，已經完成系統初步設置，開始對具體人員進行培訓的時候，顧問團隊負責人未和其他項目組成員商量，突然要求將物料外協加工的設計改為第二種方式，即每次外加工都分別作為單獨的一個半成品進行處理。這樣做每外協一次就必須完成一次加工單生成-下發-完工的過程，而且需要為每次外協完工的物料生成一個新的物料號。面對這個變化本地團隊表示很不解，但出于對顧問團隊負責人的實施經驗和系統了解的信任，本地團隊沒有過多考慮顧問團隊負責人改變原始設計的動機，沒有堅持原來的設計而采納了顧問團隊負責人的意見。
不幸的是，這個決定在項目上線后顯現了非常負面的結果。以某個典型物料為例，該物料的生產過程需要3步外協加工，這樣的改變造成的后果是：增加了3個半成品物料代碼，增加了3張加工單，增加了3個工藝流程，BOM深度增加3層，增加了6次物料收發動作。僅僅1個物料的加工就增加了3倍的數據量和3-6倍的數據操作。想象一下，這個單位有相似物料約1萬種，系統運行過程中造成了大量的額外數據量。隨著BOM層級的加深，每天的MRP運算時間顯著延長，操作員還需要付出巨大的額外汗水和精力進行數據處理！
項目雖然最終上線了，但是通過上面的分析，相信大家會同意我的觀點，那就是項目在外協處理的決策上存在明顯失誤，其根本原因是由于本地團隊過于相信顧問團隊的經驗，沒有平衡好顧問團隊意見和本單位利益的關系。因此從總體上說項目的實施過程和部分結果是不成功的。
事后證明，這種運作方式在系統的架構設計上是最簡單的，但卻是對數據量增加最多的，也是使用者操作最繁瑣的。顧問團隊過多地考慮了自己的利益，為了減少系統配置的工作量和可能發生錯誤的風險，推薦了錯誤的處理過程，使得系統的使用者不得不承擔大量數據的壓力和繁瑣操作，同時造成人工成本增加，對項目KPI中壓縮人工成本的目的造成了負面影響。
項目上線后，本地項目組對項目進行了總結。大家一致認為，對“同一個物料多次外協”情況的處理方式是項目實施的一個遺憾。為了汲取這一教訓，項目組集思廣益，分析了問題發生的原因，并總結了在ERP項目中避免類似失誤的方法：
1.做好知識準備
●對本單位的生產特點有清楚的認識和系統的總結；
●對本單位的工作流程必須清楚了解，找出關鍵點；
●對即將實施的系統需要提前了解，尤其關注關鍵點的處理方式。
2.嚴格實施過程管控
●實施過程中遇到雙方團隊的意見不一致時，務必杜絕一言堂，所有意見都需要大家達成一致才可以，避免偏聽任何一方；
●嚴謹決定，慎重修改。流程的走向、數據的處理方式因為涉及到大量的基礎配置和數據準備，因此一旦做出決定，沒有充足理由，不能隨意更改；
●對照項目KPI對每個重要決定進行分析，確保KPI指標是每一項決定的導向。
3.項目組織架構
項目中需要選擇有足夠權威的本地高層領導者作為項目組的上級負責人，在必要時要實際參與實施過程的討論，重要問題需要詳細了解然后做出決定。一定要避免發生本地領導者對項目的參與流于形式，一切事項均放手給項目組的情況。
最近偶然讀到荷蘭Somers & Nelson公司總結的《ERP實施成功的10大要素》一文，其中至少有三項與上面的總結有關，即“項目團隊的專業知識水平”、“部門間的合作”和“清晰的目標”，也說明當時的總結是很中肯的。
這段經歷雖然已經過去一段時間了，但是每次提起來都會無比遺憾和心痛。今天把它寫出來，以供廣大讀者實施項目時參考、借鑒，避免重走我們的彎路。每個企業都把自己的信息化項目做好，為國家工業軟件與制造業融合發展添磚加瓦！
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