隨著市場競爭的日益激烈，制造型企業(yè)生產(chǎn)管理的難度越來越大，客戶的交貨期要求越來越短，業(yè)務訂單變更、緊急插單頻繁，工廠不能及時做出有效反應，為了應對這些不穩(wěn)定的因素，工廠管理流程變得復雜，從接單到出貨的周期過長，經(jīng)常性的停工待料造成交貨期嚴重滯后，但與此同時呆滯物料的庫存卻不斷增長。這一系列的矛盾在日常的生產(chǎn)中越來越突出。如何通過挖掘ERP系統(tǒng)深層次的潛力，加強制造過程中的供應鏈建設，消除供應鏈中一切不必要的活動，簡化跨越供應鏈的流程，增加靈活性和為客戶帶來更多的價值，是擺在眾多制造經(jīng)理面前的難題。

本文將用一些實際的例子來處理這些問題，還討論了四個有助于將精益供應鏈改進措施應用于生產(chǎn)運營的竅門。目標是幫助制造企業(yè)中的管理人員定義特定的措施，以構建精益供應鏈。

竅門1：解決效率和服務之間的矛盾

某油漆制造商在實施了ERP系統(tǒng)后，希望通過運用最新獲得的運營可視性來實施精益供應鏈項目。在實現(xiàn)企業(yè)運營精益化前，需要先了解當前的運營和流程。在了解現(xiàn)有的情況后，可以知道應修改哪些流程，以及修改的程度，從而減少沒有任何附加價值的工序。在這一系列的分析后，很明顯，這家公司面臨與其他大多數(shù)制造企業(yè)同樣的問題。那就是，提高生產(chǎn)效率和提高客戶需求響應度之間的矛盾。

生產(chǎn)部門傾向于通過大批量生產(chǎn)來實現(xiàn)效率最大化。這可提高原材料采購的效率，以及實現(xiàn)設備準備時間、生產(chǎn)人員和其他成本投資回報率的最大化。大批量生產(chǎn)是把單位生產(chǎn)成本最小化的一個好方法。單位成本降低聽起來確實很吸引人，但這與銷售部門的目標有沖突。

生產(chǎn)部門受益于生產(chǎn)率的提高，而銷售部門將從滿足客戶需求中獲益，這還可進一步提高銷售額和傭金數(shù)額。如果生產(chǎn)部門致力于大批量生產(chǎn)，但卻沒有把它和客戶需求緊密地系聯(lián)在一起，那么，當客戶需求發(fā)生變化或浮動時，企業(yè)將很難滿足客戶的新需求。由于現(xiàn)有產(chǎn)能都被調配用來完成大批量生產(chǎn)計劃，客戶要求的某個產(chǎn)品可能既不在庫存中，也沒有被列在短期生產(chǎn)計劃之內。

另外，大批量生產(chǎn)還意味著，在實現(xiàn)任何銷售額之前，成品庫存將長期占用大量資本。在食品、飲料和其他流程型制造業(yè)中，由于原材料和成品在倉庫中存放的時問過長，大批量生產(chǎn)還可導致產(chǎn)品變質。這家油漆制造商的做法顯然是明智的——降低批量生產(chǎn)的規(guī)模。以后，生產(chǎn)部門不應再從單方面的角度制定批量規(guī)模和生產(chǎn)計劃等決定，以避免過分強調生產(chǎn)效率的傾向。相反，他們應根據(jù)銷售預測生產(chǎn)可滿足一定時期內需求的產(chǎn)品。

這也就是說，每個產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率更高，同時批量規(guī)模更小。為了推進這些舉措，企業(yè)需要引進其他的度量機制和關鍵績效指標(KPIs)。這些機制和指標更全面，且基于客戶服務水平和庫存周轉率，而非單純以產(chǎn)量為基礎。現(xiàn)在，有一些專門為把生產(chǎn)和銷售預測有效結合在一起而設計的方法。銷售和運營規(guī)劃就是其中之一。通過在長期目標的指導下進行短期規(guī)劃，以及把生產(chǎn)計劃和銷售預測緊密地結合在一起，將為客戶提供他們需要的產(chǎn)品，同時還可改進客戶服務質量，并提高響應速度。隨著庫存周轉率的提高，庫存水平會相應降低。商品在供應鏈中的流通速度越快，庫存周轉率就越高，庫存在任何時間所占用的資金就越少。同時，原材料在供應鏈中的流通速度越快，商品過時或原材料過期的可能性就越小。

竅門2：將系統(tǒng)推廣到供應商

當解決了把生產(chǎn)計劃和需求緊密結合這個基本問題后，阻礙供應鏈效率提高的最大障礙就是內部和外部調度流程的脫節(jié)。大型原始設備制造商(OEMs)的供應商對此十分了解。他們知道，這些制造商都在努力消除這個瓶頸，并積極主動地與其供應商合作，以提高響應速度。在這個過程中，科技將扮演一個十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商為例，他們面臨的主要問題之一是包裝。這家制造商把涂料包裝罐的生產(chǎn)外包給一個供應商。

這就意味著，該供應商無法最后確定其生產(chǎn)計劃，除非他們明確知道涂料制造商的灌裝量。實際上，包裝罐的生產(chǎn)比產(chǎn)品生產(chǎn)本身更耗時。雖然，與產(chǎn)品生產(chǎn)相比，包裝罐的生產(chǎn)成本較低，但是其供應日程卻是生產(chǎn)計劃中最關鍵和難以處理的一個環(huán)節(jié)。針對這個問題，解決方法之一就是建立一個供應商門戶系統(tǒng)，這樣包裝罐供應商和其他供應商可查看生產(chǎn)計劃，并相應地制定他們自己的計劃。在與供應鏈合作伙伴的溝通過程中，這可省略大量的人工和管理工作，并可消除所有的人工干擾和管理延遲。這種類型的門戶系統(tǒng)還可用于更遠期的生產(chǎn)規(guī)劃，這樣供應商既可更高效地管理庫存，還可根據(jù)預計需求進行產(chǎn)能規(guī)劃。

竅門3：并行運行MRP流程

竅門3與并行運行制造資源計劃(MRP)系統(tǒng)沒有必然聯(lián)系。主要是指：除非有明顯、已知或明確的需求，企業(yè)可延遲生產(chǎn)計劃。雖然企業(yè)試圖關注與精益供應鏈理念相關的規(guī)則，但是企業(yè)常常忽略的是，他們首先須轉變一些根本觀念。舉例說，很多企業(yè)只有一種MRP工藝。假設一家企業(yè)采用的是按庫存生產(chǎn)(MTS)的生產(chǎn)模式，該企業(yè)的高層管理人員認為一個MTS企業(yè)系統(tǒng)就足以滿足其需求了。這種看法沒有問題一一只要該企業(yè)的所有產(chǎn)品需求十分穩(wěn)定，且可預測性高。但是，事實上，制造商很少會遇到一成不變的需求。在大多數(shù)情況下，帕雷托原則(Pareto Principle)更適用。根據(jù)該原則，20%的產(chǎn)品有穩(wěn)定的需求，可以以高效的方式大批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品。而另外80%的產(chǎn)品型號訂貨量不穩(wěn)定，因此，在運行企業(yè)流程、系統(tǒng)和計劃排程時應針對其不同情況采用不同的處理方法。

這就是為什么MTS制造商在實際操作中應采用不同生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)MTS制造商會從并行的按訂單制造(MTO)系統(tǒng)中獲得收益。MTO模式可更高效地處理庫存，避免庫存大量積壓，從而為其他產(chǎn)品釋放資金和產(chǎn)能，同時不影響響應度或客戶服務質量。通過連續(xù)分析需求模式和庫存周轉率，可以靈活地調整延遲點，以獲得效率和響應度的最佳平衡。一個現(xiàn)代化的、靈活的企業(yè)應用系統(tǒng)應包含所有適應多模式生產(chǎn)的工具。除了確保這些系統(tǒng)具備適當?shù)氖鼓芗夹g，制造商還需要仔細分析其成品的需求模式，并把它們按MTS和MTO模式分類。

竅門4：控制需求預測過程

很多企業(yè)都不十分重視需求預測，甚至是最銳意進取的精益供應鏈項目都常常忽略這個問題。需求預測越精確，就越有可能提供滿足市場需求的產(chǎn)品。反之，在不準確的需求預測基礎上實施精益供應鏈就好像在沙地上蓋房子。如果能夠提高需求預測的準確度，就可降低庫存，同時提高客戶服務水平。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)把制定需求預測的任務分配給多個部門。有時候，當銷售部負責這個任務時，他們的預測數(shù)據(jù)通常太樂觀。銷售人員天生都比較樂觀，他們可不希望因為庫存不足而讓客戶失望。最后的結果是，沒有人能真正為預測準確度負責，造成這個局面的部分原因是企業(yè)缺乏制定準確預測的工具。所以，難怪在很多企業(yè)中，這么重要的職責卻被忽略了。所以，對于制造企業(yè)來說，非常迫切的事情就是把需求預測任務分派給一個獨立的工作組。與銷售部、生產(chǎn)部或任何特定部門不同的是，這個工作組對企業(yè)狀況有更全局的了解。

沒有一種技術或企業(yè)應用系統(tǒng)可獨立為企業(yè)帶來精益供應鏈的所有益處。但是，當開始實施精益項目時，如果企業(yè)軟件系統(tǒng)可支持和簡化精益流程，而不是為精益供應鏈實施制造障礙，那么精益項目會更加成功。

企業(yè)應用系統(tǒng)中的需求預測工具越精良，供應鏈的精益程度就越高。越了解客戶的需求，供應鏈的精益程度就越高。確保需求計劃模塊可允許多個用戶同時審核需求計劃和提供反饋，這可縮短審核時間并提高準確率。同樣重要的是，需求預測工具可允許把預測數(shù)據(jù)導出到不同的常用辦公應用系統(tǒng)中，以便通過e-mail把這些數(shù)據(jù)發(fā)送給相關的負責人。為了提高準確率，必須能夠輕松地監(jiān)控預測錯誤并采取相應的措施。因此，我們建議選擇具有強大的錯誤管理功能的工具(如：平均誤差，平均絕對誤差，平均絕對誤差百分比，泰爾U統(tǒng)計量等)。

企業(yè)應用系統(tǒng)中的工具應可支持拉式生產(chǎn)以及看板管理。強大的看板功能可允許企業(yè)在供應鏈中拉動產(chǎn)品，從而實現(xiàn)供應鏈精益化，在制品最小化，響應度最大化，并避免成品庫存積壓。

無論在多少生產(chǎn)場地上進行生產(chǎn)，企業(yè)的應用系統(tǒng)應可支持多場地的生產(chǎn)運營。因為已經(jīng)開始從供應鏈以及相關的供應商、分銷商、客戶、分銷中心和庫房等角度構思的企業(yè)應用系統(tǒng)，這其實就包含多場地運營環(huán)境問題。這些不同場地之間的運營銜接越順暢，響應的能力就越強，因為不論這些場地是否受直接控制，信息都可在這些節(jié)點、物流中心、客戶和供應商之問暢通無阻地流通。從現(xiàn)在開始了解多場地管理模塊的本質：一種用于在供應鏈上下游之間協(xié)同的工具。

主數(shù)據(jù)管理是關鍵，特別是對于那些最近經(jīng)歷了合并或并購的企業(yè)。如果企業(yè)內不同部門對相同的物料有多種編號，那么主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)可幫助該企業(yè)提高效率。當同一物料的信息和記錄出現(xiàn)重復時，企業(yè)很難實現(xiàn)企業(yè)范圍內的可視性和供應鏈集成。即使企業(yè)的內部運營已可支持所有的業(yè)務，通過系統(tǒng)擴展來確保可支持多幣種和多語言的企業(yè)環(huán)境仍十分重要。沒有這些必要的支持，任何面向客戶或海外供應商的應用系統(tǒng)擴展都會導致數(shù)據(jù)重復，并迅速破壞精益供應鏈的改進措施。不論是內部的命名規(guī)則，還是外部的溝通，底線是必須有一個標準的、通用的方法來定義客戶編號和物料號等。只有這樣，才能整合業(yè)務，實現(xiàn)計劃共享，并把精益效能推廣到整個供應鏈。

ERP系統(tǒng)構建精益供應鏈結論

一些人認為精益供應鏈技術只與采購、分銷、全球采購尋源和其他與供應鏈管理直接相關的業(yè)務活動有關。但是，如我們所知，對于制造企業(yè)而言，任何業(yè)務活動都是相互關聯(lián)的。為了取得切實的改進，我們必須從企業(yè)全局角度看待問題。精益供應鏈改進措施的實施需要來自企業(yè)高層的參與，以合理平衡生產(chǎn)效率和客戶響應度。它還需要創(chuàng)新性措施，以向供應商和客戶開放部分內部流程。另外，它還需要在多模式生產(chǎn)和需求計劃方面的政策性投人。盡管有如此多的挑戰(zhàn)，那些實施精益項目的企業(yè)將從中獲得很多收益，但前提是符合底線要求。當使用了適合的企業(yè)應用系統(tǒng)，并把精益效能擴展到供應鏈中時，可實實在在地獲得這些收益：庫存投資降低，客戶滿意度提高，供應商管理更省力。