每個地產企業選擇要上ERP系統，肯定有企業本身最迫切需要通過IT手段解決的問題。有從財務角度為出發點的，有從業務角度為出發點的，也有以辦公及內部管理角度為出發點的。
不管以什么為出發點，企業管理者第一反應就是要上一套整體ERP系統，然后就拋出ERP選型的問題，讓國內外各大ERP廠商輪流宣講、出解決方案、招標、簽合同、開始實施。
項目實施到最后，大部分企業感覺到ERP的應用沒有達到預期的效果，ERP沒有想象中那么“強大”，于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生：
1、業務流程無法在系統中完整應用，總是要線上走一半，線下走一半，最終發現比舊有的全手工模式還要復雜，原來線下走一直很順利的流程，怎么一搬到線上就發現總是存在
這樣那樣的問題，走的不順，上了ERP后還不如原來效率高。
2、上ERP之前想要解決的問題，很多用系統都解決不了，還得通過管理制度強化，通過人為監督，跟不上系統沒什么區別，問題依然存在。
3、很多需求簽合同之前都覺得沒有問題，實施階段才發現處處受阻，實施方一會說超出合同范圍，一會說涉及軟件底層平臺無法改動，一會又說開發量太大影響項目周期。總之為了上線任務只能是妥協妥協再妥協，系統上線后業務人員反饋操作繁瑣復雜，人性化太差。
4、之前很多需求都沒有經過嚴格推敲和業務實際操作，僅停留在想法階段，實施過程發現無法落地，導致需求一變在變，項目遲遲無法上線，即便上線也總是覺得還是與實際業務結合不緊，業務人員使用積極性不高。
相信這種血淚史，讓上過ERP的企業總結起來還有很多很多。
個人認為企業做ERP選型也好，實施也好，最重要的其實不是系統本身，并不是選擇哪個廠商的ERP系統，更不是簡單的說“A公司的系統好，B公司的系統不好，選A一定能成功，選B一定不行”。
而是企業自身的需求有沒有梳理清楚，想解決的問題和想要達到的目的有沒有明確，各條業務線的業務流程業務協作模式有沒有順暢，企業內部自上而下有沒有變革的決心和動力。
換句話說，企業自身要多問問自己做好準備了嗎？時機成熟了嗎？
要想讓ERP發揮最大的效果，為企業起到最好的助推效果，個人認為在選擇ERP之前應該在以下兩個方面入手：
一、把企業上ERP要達到的目的、效果、業務需求、業務流程、業務管理模式梳理清楚。
二、要選擇一個能把控全局有充足經驗的CIO。
打個比方，把ERP系統比作一輛汽車，想讓汽車發揮最大的效能，除了選擇汽車外，還需要把路修通暢;并選擇一個好的駕駛員。
先說第一點：理順企業的管理和流程就好比把道路建設的暢通。光想著選奔馳還是寶馬還是法拉利，如果每天行駛的道路十分擁堵，行駛速度上跟普通的轎車沒有本質區別。再好的車也體現不出應有的效果。同樣企業需求、流程、管理如果沒梳理清楚，就像這擁堵的路段，處處設卡，選擇再強大的ERP系統也體現不出效果。
再說第二點：選擇一個優秀的CIO，就像給跑車選擇一個優秀的駕駛員。買來法拉利賽車，結果找個開大公交的司機，那駕駛起來效果可想而知？
所以從ERP選型到ERP實施，其實不單純是選擇什么平臺、什么軟件的問題。IT系統只是工具，真正的關鍵還在于“管理”!
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