如何獲取ERP的企業價值是ERP實施應用的核心問題，傳統的實踐和研究活動主要關注ERP的實施過程，然而持續改進確是獲取企業價值的ERP生命周期的“長尾”。克里斯安德森在其《長尾理論》一書中揭示了傳統需求曲線中過去常常被忽視的那條無窮長的尾巴所帶來的巨大財富，而這一理論也同樣適用于ERP領域。所有ERP實施方法論的最后一個階段都是一個長長的尾巴，稱為“持續改進”,并且被認為是企業獲取價值的根本保障。
然而，由于erp管理軟件項目的階段性特征，erp管理軟件實施顧問通常在系統上線之后就結束實施項目，將“持續改進”留給企業客戶，而企業用戶在該領域知識匱乏，因此往往使持續改進這個“長尾”被人所忽視。當人們質疑erp管理軟件企業價值的時候，“沒有進行持續改進”常常成為一個不需要負責任的借口。erp管理軟件持續改進是一個伴隨erp管理軟件應用的長期過程，因此本文認為erp管理軟件持續改進需要與erp管理軟件實施有一個明顯的階段劃分，對于多數企業來講，實施項目的結束，僅僅完成了企業管理重塑的80%,這80%更多的是erp管理軟件系統的共性特征，而真正體現和強化企業競爭優勢的部分是在共性特征上的個性特征的塑造，雖然只有20%,但確實企業價值創造的“長尾”。
由于erp管理軟件持續改進的長期性和個性化特征，這就使得這一過程更難于管理和操作，方法之一就是設定階段性的效益目標和持續改進的關鍵活動。很多學者就ERP沖效益問題進行了研究，從管理和經濟角度，提出了許多定性、定量的評估方法，多數ERP效益評估重點關注ERP的投資回報，更關注外在的結果;王惠芬提出ERP實施應用過程中的企業管理模式趨同理論，使得ERP效益評估進一步關注企業內部，其著作中提出的“成熟度模型”強化了過程思想。然而，該理論中仍將研究重點放在實施過程，并且企業管理模式的辨識的可操作性不強。
與傳統信息系統相比，erp管理軟件具有更高的戰略地位，不僅提供基本的信息工具，而且在企業范圍內建立起新的管理模式，逐步成為數字企業的核心。因此，面向持續改進的ERP效益評估，不僅要突出ERP的階段性效益，更要反映出企業在管理模式變化，在重塑企業DNA過程中所發生的變化，能夠具有較強的階段對比性，以及良好的方向導向性。
本文在分析了國內大量有關erp管理軟件持續改進的文獻后，認為目前國內的ERP持續改進工作具有以下三個特點：
1.持續改進的反復性
erp管理軟件的持續改進是一個長期的過程，需要不斷的進行分析、修正。針對模塊的應用首先要做兩項工作：一方面要使已經上線的模塊能夠更平穩的運行，擴大企業效益;另一方面是對系統已有但尚未應用的功能進行深度的應用。因為erp管理軟件是一個非常龐大的系統，上線部分其實只是基本功能的基本應用，相對于系統本身具備的全部功能還差得很遠。同時還有一些業務不能直接滿足，可能需要做一些開發。對功能深入應用主要分為四個步驟：首先要綜合系統的功能，對已經在系統或者沒有在系統中運行的流程進行分析：其次分析兩者之間的運行差異，找到系統功能可以增強的點;再次，綜合系統功能設計新方案;最后，調整運行方式并實施。
2.持續改進是對管理的不斷提升
erp管理軟件實施的主要目的是系統通過先進的管理思想規范企業流程，使企業獲得效益。所以如何評估ERP的效益，成為持續改進的一個重要課題。在ERP解決方案中對企業的愿景進行了描述，而企業的高層應該定期以此為標準，對整套ERP系統進行評估，確保系統的總體運行與系統運行的目標相一致。持續改進是對管理提升的支撐，隨著企業環境的變化必然會導致業務的變化，同時企業對管理的認識也在不斷的深入，諸多因素導致企業不可避免地要進行組織、流程等方面的調整，相應的，系統要能支撐這樣的變化。管理提升與系統應用是相輔相成的關系，系統應用的深化同樣可以促使管理水平的提升。比如系統里的平衡計分卡功能，要求企業的績效體系有非常高的水平，這是一個管理與IT應用相互交融不斷循環的過程。
3.持續改進是技術和業務趨同的過程
持續改進的過程應該是一個保持系統與業務需要相匹配的過程。企業高層應該認識到，erp管理軟件項目組不單單是一個項目小組，同時也是一個企業業務運作小組。它的作用不僅僅是維護系統本身的問題，更重要的是要關注系統是否能夠很好的滿足不斷變化的業務需求，并同時提出業務流程優化和改進的建議。一般來說，ERP項目小組由企業各業務部門骨干和信息技術部門的人員組成，在項目實施的過程中，無論是來自業務部門的成員還是來自信息技術部門的成員，都對企業的業務和系統有了新的認識，并且最清楚如何使系統和業務更好地融合在一起。所以，這批erp管理軟件沖項目小組的骨干成員都需要保留下來，只有他們才能在持續改進的過程中更好地使系統支持業務的發展。同時企業內部的信息主管在erp管理軟件項目完成之后應該重新考慮信息部門的職責和組織結構，信息部門的職能應該從技術服務為核心轉變為以解決技術和業務相匹配和融合為重點的過渡。在這個時候，應該重新定位ERP項目組成員的角色，因為他們已經不是項目開始之初只懂業務或只懂信息技術的人才，他們已經成為既懂業務又懂技術的復合性人才，這是一個企業在上完ERP系統實現持續改進所必需的人才。
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