這兩天讀到一篇文章，大意是淺嘗輒止浮在表面的調研不光達不到效果，甚至會導致企業在戰略制定方面的重大錯誤。雖然不是從CRM角度討論的，但不無道理?，F狀調研就是一個企業知己的過程，正確的方法至關重要。所以，作為CRM屆的老司機，覺得有責任再就上期已經聊到的現狀調研先和大家展開分享一下。
那具體CRM該從什么角度、哪些方面去調研企業的現狀呢?我想大致分為兩個維度上展開：
首先，是調研的范圍
上期我們聊到CRM是服務“上帝”-消費者的偉大事業，那么在服務“上帝”之前我們必然要從那些接觸“上帝”的人身上收集信息。銷售部、市場部、客戶服務部，這三個部門在大部分企業中是與消費者接觸最多的部門；當然，CRM離不開數據和系統，所以IT部門也是重中之重。另外，如果企業未來的CRM框架中涉及到忠誠度積分計劃，那發行積分這事兒就和錢有關了，所以財務部也會在調研范圍內了。
其次，是調研的內容
不同部門負責不同的職能，我們怎樣從不同的部門獲得有價值的信息呢。根據之前的經驗，我大概列了一些常用的調研問題和角度。
銷售部
目前企業的產品與服務的銷售渠道有哪些？
哪些渠道是直營的，哪些渠道是代理商或者分銷商負責的？
現在銷售人員接待客戶的標準流程是什么？
企業是如何通過管理手段將總部對銷售人員的技能、知識等要求下達的，例如培訓、考試、資深員工傳幫帶等等？
銷售部門在目前運營中有遇到什么溝通、流程、管理或者信息等方面的問題？
銷售部在遇到一些消費者類似投訴等場景中，如果需要與其他部門協同處理，目前處理流程是什么？信息是如何傳達的？如果希望有改進的話，最希望在什么方面獲得提升？
市場部
現在市場部的營銷活動計劃和執行的流程是什么？都是根據自然日歷展開的嗎？能否以去年的年度營銷計劃為例，說明下。
現在是否已經累積了部分消費者的數據？如果有，都是從哪些渠道收集來的，數量大致是多少？
是否存在以消費者不同狀態為觸發的活動設計？如果有，請描述下具體活動情況。
目前營銷活動有哪些渠道可以觸達消費者？這些渠道現在是如何應用的？請列舉實例說明下具體情況。
客戶服務部
目前與消費者溝通的服務渠道有哪些？電話、網站在線、微信等等，請列舉。
消費者在與客服互動時，主要的問題是否有分類？如果有，能否詳細闡述下分類的依據和現在各分類的分布情況。
是否能夠給到20-50個左右的各個分類的實際案例樣本，例如呼叫熱線的錄音文件或者是在線的聊天記錄，以便分析消費者的具體訴求以及未來現在的提升空間。
客服部門目前哪些問題是部門內自行解決，解決的流程是什么？哪些問題需要升級或者由其他部門協同解決，流程又是什么？
IT部
現在各個與消費者發生接觸的點上都運營著哪些系統？比如門店的POS、官網、官方微信、服務熱線、第三方平臺等？
這些系統目前與消費者有關的信息收集能力如何？比如各個系統如何收集消費者聯絡信息？哪些系統能收集到消費者購買記錄？這些記錄是否在前端系統與消費者能完成連接？
除了購買行為之外，主要的數字化渠道中是否有部署訪客行為跟蹤代碼？如果有，是哪些工具被得到應用？這些應用的記錄是否能夠導出，形式和內容是什么？
各個系統都是通過什么字段記錄來標記消費者的？例如手機號、注冊賬號、身份證號等等，
現在各個系統的數據是否已經抽取整合？是否有做清洗和匹配的工作？
財務部
如果現在企業已經存在積分計劃，目前積分的發行流程是什么？
現有積分的兌換在成本上是如何計提的？使用單獨的賬目項還是合計在積分發行部門的整體預算內？是根據發行積分量還是兌換積分來結算？
現有積分是否有過期？如果積分過期，企業財務上如何處理？作為成本沖抵還是遞延收入？
一口氣講了這么多，大家是否感覺頭更大了，感覺到這是一項比想象中復雜的工作？是這個感覺的話就對了，因為（哪有那么好伺候的上帝）CRM倡導的是“以客戶為中心”來驅動企業管理。
從工業時代一直發展而來的大企業，通常都是按照企業內部運營的職能來劃分部門的，各個部門的垂直分工明確，在帶來效率提升的同時也會帶來各自為政把客戶推來推去的情況。所以，調研這么多部門的目的就是找到各個部門現在流程中的關鍵環節，在未來的設計中按照“以客戶為中心”的理念去打通各部門的關鍵點，從而帶來消費者體驗的整體提升。
總結下，今天分享的主要是在現狀調研階段的調研范圍以及調研的大致問題內容，目的是通過與各個部門的訪談會的形式收集的問題答案，梳理并形成調研訪談記錄，作為后續設計的參考輸入。
而這些訪談都是定性的方法，通過與人的溝通來了解事情的情況。下周我們來用定量的方法，通過對企業歷史數據來做現狀的調研分析。定量的分析結果與上述的定性的內容相輔相成之后，會讓調研的工作事半功倍。
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