沒有正確的CRM規(guī)劃流程，那些強勢的參與者就會扭曲項目的原意，把業(yè)務(wù)動機變?yōu)镮T架構(gòu)建設(shè)、公司政治斗爭或其他事情。就項目推進來說，傳統(tǒng)的瀑布式管理和開發(fā)方法也不合時宜了。業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該多采取外向型的思維，用敏捷模式進行管理。同時，雙方應(yīng)該一起協(xié)作改造流程，各自專注在自身強項上并且合作無間。
在客戶至上的時代，你可以根據(jù)以下5步來制定CRM規(guī)劃：
理解業(yè)務(wù)驅(qū)動力：CRM主導(dǎo)者應(yīng)該系統(tǒng)地思考業(yè)務(wù)上的驅(qū)動力，這是CRM戰(zhàn)略的上下文語境所在。根據(jù)Forrester的定義，業(yè)務(wù)驅(qū)動力是“不斷演進的客戶、競爭對手和技術(shù)趨勢集合在一起，形成一種環(huán)境推動力，促使公司不斷審視和修正CRM戰(zhàn)略實踐。”為了做到這一點，你需要更深入地了解客戶行為、競爭格局和技術(shù)前景。正如一位全球化企業(yè)的市場和銷售經(jīng)理對我所述：“彰顯客戶價值主張和提升競爭力的壓力日益增大，促使我們向跨品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，力求復(fù)雜銷售流程的合理化。”
描繪業(yè)務(wù)愿景和目標：這一點看起來簡單，其實不易做到。無論之前對于企業(yè)愿景和目標是否描述清晰，進一步的溝通和確認都是有益的。企業(yè)的愿景以最寬泛的語言描述了令人向往的長遠目標。Forrester建議IT和業(yè)務(wù)團隊坐在一起，共同梳理出清晰、有意義、可實現(xiàn)的目標–即所謂的SMART(具體、可評測、可實現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)和有時間表)目標。
業(yè)務(wù)能力排序：Forrester對業(yè)務(wù)能力的定義是：企業(yè)為達成特定目標而完成單一業(yè)務(wù)活動的能力。那么，為了企業(yè)的成功，你應(yīng)該如何定義業(yè)務(wù)能力并排定優(yōu)先級呢?1.了解當前CRM系統(tǒng)的能力。2.展望未來的場景。3.找出所欠缺的能力
定義未來戰(zhàn)略：CRM執(zhí)委會必須設(shè)定兩到三個未來的場景，結(jié)合企業(yè)愿景和目標，將相關(guān)的CRM選項映射到這些場景上，借助外部資源保持企業(yè)的領(lǐng)先地位。某全球化企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)用高級經(jīng)理向Forrester表示，該公司為CRM團隊提供了兩到三種技術(shù)方案。為了收窄選擇范圍，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人需要請教技術(shù)專家以便弄清楚每個選項的實際功用。整個審查過程包括三步。首先，評估每個戰(zhàn)略對企業(yè)的影響，每個利益相關(guān)人都要全面地審查、理解每個CRM戰(zhàn)略的預(yù)期效果。其次，調(diào)查和了解每個選項的內(nèi)在技術(shù)風(fēng)險–來自于新方案文檔不全或者多平臺整合導(dǎo)致的復(fù)雜性。最后，評估戰(zhàn)略開始帶來收益以及全面開花結(jié)果需要多長時間。
建立評測體系：對所有的CRM目標都要有與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的評測機制。首先，在項目初期就要制定評測方法。其次，通過流程評估業(yè)務(wù)成果和客戶反饋。由于沒有事先了解清楚什么才是對客戶真正有用的東西，很多公司在錯誤的事情上花了多錢，或者對客戶形成了干擾。
最后，評估員工的投入程度并通過相應(yīng)機制來督促之。只有當員工切實地正確使用系統(tǒng)時，CRM才是有價值的。客戶至上的年代，維護客戶關(guān)系是每個員工的責(zé)任。明晰的評測機制可以讓員工了解正確的方向。
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