張瑞敏
編者按：因循常例，我們每年都會請中國最優秀的一批企業家對新的一年作出展望。之所以請他們來說，與其說是因為他們是過去一年的成功者，不如說他們是這個殘酷市場的幸存者——只有幸存者才能開口說話。任正非說，活下去是企業的最高戰略；馬云說，企業活著就是成功；馮侖說，偉大是熬出來的……這些幸存者不約而同地表達對活下去的渴望，也許這才是推動商業文明不斷向前的最原始動力。
正如余華的《活著》試圖表達的那樣，正因為活下去艱難，活著才有深刻含義。在過去的一年，每個企業都有不同的活法，有的風光無限，有的艱難度日，有的彷徨無助，有的九死一生……但只要他們仍然活著，他們就在不斷積累著自我生命的厚度。這種厚度也許非親歷者不能體悟，但其中包含的生存法則和商業智慧，仍可留待有心人咨鑒。
2015的商業畫卷已徐徐展開，就讓這些2014的幸存者發出他們的宣言，告訴我們，接下來我們將會面對一個怎樣的世界。
張瑞敏：時代變遷，非創客難以生存
龐麗靜
2015年，海爾集團的發展主題是引爆引領。“引爆是質的突破，而非對原結構的修補。引爆的目標是引領，即實現從0到1，而非原有的從1到N。引爆創造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量。”張瑞敏說。
2013年、2014年海爾連續兩年裁員，同時啟動了鼓勵員工內部創業的小微公司模式，喊出了“人人都是創客”的口號。在張瑞敏看來，人人創客，是引爆引領的必要條件，也是海爾集團變革的一個重要方向。創客就是自主創業者。整個企業要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執行者，而是創業者；整個組織，要從原來的傳統組織變成互聯網組織。
引爆的前提是人人創客，人人創客的前提是搭建起兩個平臺，即投資驅動平臺和用戶付薪平臺。投資驅動，也就是所有的創客創造出的價值誰來認可，有沒有風投，有風投就是資本的市場化，風投進來后一定要求人的市場化。如果人根本不行，就必須要換人，人才市場化就意味著薪酬市場化。這個投資者和市場的投資者結合在一起來驅動你創造價值。而用戶付薪的平臺使創客必須永遠和用戶連接在一起，因為你的薪酬是用戶給的，如果你能創造價值，用戶就給你薪酬，創造不了就沒有薪酬。
張瑞敏說，海爾集團原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據這些數字來拿工資；現在不行了，海爾的導向是，從顧客銷量到用戶流量。現在要根據用戶的流量來考核。
關于用戶流量，張瑞敏舉出海爾集團近期制造創客取得成效的兩個例子。比如雷神，2013年12月，它的粉絲量只有3萬，到2014年6月，半年的時間粉絲量飆升至49萬；當粉絲量在3萬的時候，其銷售游戲本500臺，在網上銷售了4天；而當它擁有49萬粉絲的時候，同樣是500臺的游戲本，在網上1秒鐘即刻搶光。四天和一秒，四天對應的是3萬粉絲，一秒對應的是49萬粉絲。“引爆”改變了過去新產品上市的做法，將要引爆的是用戶流量，是從產品的銷量轉變為用戶的流量。張瑞敏說，用戶流量還不是最終目的，最后要變成引領。比如，電商就把原來傳統的銷售完全顛覆了，互聯網金融把傳統的銀行也顛覆了，這才是真正的引領，是完全和別人不一樣的。
張瑞敏對于引爆引領提出的時間要求是，今年三季度必須要有引領，雖然不可能做到全部，但是每一個平臺至少有一個能做到引領。
在張瑞敏看來，互聯網時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業必須融為一體，互聯網最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。“自主創業主要是兩點。第一，從集團的角度，把管控組織變成投資平臺之后，決策權、分配權、用人權‘三權’要徹底讓渡。一個企業如果有了這三項權力，就一定是一個獨立的企業。第二點，從員工的角度，要自我突破，每個人都是獨一無二的，都有不可限量的潛力。”張瑞敏說。
張瑞敏舉出海爾平臺主李華剛的巨商匯平臺作為案例。2014年12月26日這個平臺上線，當時定的2015年1月份的目標是1億，到現在做完了8個億。它成立了很多小微團隊，用人完全根據市場需要。李華剛把人力平臺開放了，誰能干誰就進來。因此這樣的改革，就不再是用管控的方式來指揮小微，而是小微自演化。
另一個創客王強，他從傳統的銷售人員轉變為機械師小微主，做的是機械師游戲本。還有兩個車小微的案例，周強從餐廳打工者變為貨運代理公司老板，從擁有1輛車擴大到了5輛車，劉偉從海爾平臺服務者轉變為海爾平臺創業者，從擁有4輛車擴大到了11輛車。“他們等于真正實現了自我突破，把自己的潛力發揮出來了，現在雖然是一個小公司，今后就可能成為一個大公司。”張瑞敏說。
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