摘要 : 海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏曾經說過一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”從2012年開始，張瑞敏宣布海爾進入了互聯網時代，提出了網絡化戰略。
從1984年創立算起，海爾已走過三十年，是中國企業界的一面旗幟，曾登上中國商界的頂峰。到今天，海爾集團是唯一一家年營收過兩千億元的中國家電企業。
海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏卻并不滿足于此，他曾經說過一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”對于過去三十年，張瑞敏是這樣劃分的：名牌時代、多元化時代、國際化時代、全球化時代、互聯網時代。時代不同，張瑞敏為海爾提出了相應的戰略。從2012年開始，張瑞敏宣布海爾進入了互聯網時代，提出了網絡化戰略。
網絡化戰略不是一個既定的路線圖：這是一場前所未的實驗，摸著石頭過河，這是一個試錯的過程。
按照張瑞敏的說法，在互聯網時代，海爾是一個平臺，為創業者提供土壤，為創業者提供的支持包括資金、技術、渠道等各種支持。類比于社會上的孵化器，海爾平臺是一個轉型創業平臺，孵化器是草根型創業，平臺負責資源的吸收與分配。轉型創業者有歷史，歷史既是財富也是負擔，草根創業者沒有歷史，負擔輕，但積累少。
與孵化器相比，張瑞敏的判斷是，總體來說轉型創業平臺的成功率更高。
在這一前所未有的試驗中，張瑞敏需要面對的問題有很多：傳統制造業資源如何利用，平臺化之后的海爾如何保持整體的航向，如何保證資源有效分配，如何實現社會資源最大化等等。沒有經驗可以借鑒，海爾需要獨自摸索完成。
制造業未來
筆者：近來制造型企業和互聯網打賭的現象備受關注，制造業未來的競爭力在哪里？
張瑞敏：制造業必須互聯網化，這個連想也不用想，是沒有什么可爭論的。制造業不互聯網化，就要退出舞臺。制造業一定要像德國說的工業4.0一樣。工業4.0是什么？我總結為四個字，就是“互聯工廠”，所有的工廠將來不是互聯的，就不能生存。
海爾以前提無燈工廠，所謂無燈工廠就是沒有工人的工廠，是生產線上的機器人和生產線間的對話。但這還不行，必須要能夠和用戶、設計互聯起來。換句話說，生產線上生產的產品，不能是給倉庫生產的，而必須是給已經有訂單的用戶生產的。這個太難了。
筆者：轉型會不會把過去的制造優勢給丟了，影響營收與利潤？如何保證轉型期的平穩過渡？
張瑞敏：我們會切割開的，創客小微基本是放開了，但本質上是增量，是從無到有，有十個也罷，有二十個也罷，能成幾個算幾個，當然盡量讓它們都做成；如果不成，也不會有什么大的影響。
制造業轉型小微就比較謹慎。比方說，冰箱小微化沒成功，影響現在的利潤與營收，外界很可能因為果，否定掉轉型本身。因為轉型小微涉及到整個結構的改變，所以要找一個市場競爭力比較強、做得比較好的產品先試，比較成熟再推廣到其他。比方說，洗衣機免清洗現在變成一個國家的什么標準，就比較有競爭力，結構改變不會有太大影響。
我們不敢一下子全面搞。一個純粹的創業公司現在虧損，估值仍可能很高，比如亞馬遜、京東，但假如蘇寧利潤一下降，馬上就有人家覺得它不行了。這兩者是不一樣的。所以，轉型難就難在這，既要變成創業的機制，利潤又不能下降。海爾2014年的利潤還可以，增長了將近40%。
筆者：在重構企業的過程當中，您的理念很超前，會不會有人不理解，怎么來說服他們？
張瑞敏：不存在怎么去說服的問題，只存在一個怎么去驅動的問題。涉及到切身利益，是說不服的。在創業小微，工資不是根據職位級別，而是根據創業成果。但是，很多人第一句話就是：那我的房貸怎么辦？創業能成自然拿到比現在更多，但萬一我創業不成就要離開，到時候房貸怎么辦？
我們就是一個驅動平臺，是為了體現每個人的個人尊嚴。莊子有句話，“相濡以沫，不如相忘于江湖”。過去說“愛廠如家”——我愛廠如家，你也要把一切都包下來。現在不可能了，誰能夠走得快，你就走創業這條路；如果認為肯定上不去，可以離開。
企業大變革
筆者：為什么要選擇從組織和管理的角度，而不是選擇從產品或者商業模式的角度來驅動整個公司的變革？
張瑞敏：一些新的互聯網公司長大之后也面臨著企業能不能自我再造的問題，如果能，它就更能適應市場；如果一個企業就成功了一次，不能多次再造，其實根本沒有什么競爭力。按錢德勒的觀點，企業成長取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構。戰略要跟著時代走，組織結構要跟著戰略走，所以我們必須要這么做。
小米這些互聯網公司發展得非常快，但發展到一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造？一定需要。需要再造的時候，一定也是從戰略和組織結構入手。這是跑不了的。
筆者：互聯網時代的企業組織形態會是什么樣子？海爾找到理想模式了嗎？
張瑞敏：海爾的探索到底行不行？我們也不敢肯定，但是，我覺得方向肯定是對的。
過去，企業高速發展，都是有路標的，一開始是學日本的全面質量管理、事業部制，后來是學美國GE的六西格瑪。前兩年，帶著“大型制造業到底怎么轉型”這個問題，我到美國去，想尋找一個可以仿照的樣板，也找到了一些覺得比較好的案例。一個例子是美國晨星公司（Morning Star），內部好像基本上沒有層級制了，但它的體量小。
以互聯網起家的企業也未必是互聯網的（管理）框架。前些日子，《長尾理論》《創客》等暢銷書的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）來海爾交流。他現在不寫書了，做無人機，競爭對手主要是深圳大疆。我問他，現在組織結構怎么辦？他說還是和傳統企業差不多，有很多中間層；我說我們要去掉中間層，他說他的公司還要中間層。
所以適應互聯網時代的組織架構，真是挺難。我們自己的探索，風險也很大，現在海爾基本上把企業和用戶的“隔熱墻”拆掉了，都變成一種創業團隊了。
筆者：在轉型過程中，有沒有一些機制，使小微的創新方向和海爾大平臺的創新方向保持步調上一致呢？
張瑞敏：這個其實挺難的。我現在基本就不敢說話了。過去，我去了以后會說“你這個應該怎么干”，現在基本上就不吭氣、不敢說，因為說了之后反而可能弄亂套了。我現在就是要求你自演進，你認為這是個市場，那你就來做。
流程是這樣的，創客可以先提一個商業計劃書，我們和他簽一個分階段的合同。第一段前三個月，創客只領基本生活費，三個月之后上不去就算完。上去之后就可以分享，再變成社會化的薪酬了，風投進入、創客有股權什么的。
這個機制還蠻吸引人的。有一個人放棄了160萬年薪，來海爾創業。
創客具體做成什么東西，我最多只能說一個方向。比方家用投影儀，引進風投之后，人家說你這個不行，你要做的話，硬件需要再提高，必須把它做成軟件；用戶買了一個投影儀，還得有內容。這些由他們自己決定。
海爾設計師
筆者：海爾的創客孵化與一般的創業孵化平臺最大的不同是什么？
張瑞敏：最大的不同就是我們需要轉型，社會上其他的創業都是從零開始，是真正草根創業。而我們更大程度上是轉型創業。轉型創業最大的問題，是把一艘航空母艦拆掉建成很多艦隊。
國內一位挺有權威的人指責海爾很多。到海爾來，我問他，我在海爾是做什么的？他說，你就是海爾的舵手？我說“錯了”；他說那你就是海爾的船長？還是不對。于是他就問，海爾不就是船嗎？我說對。但是，我是船的設計師。
設計師就是要把這艘船拆掉，變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊。這是最難的。
筆者：把公司變成很多小微之后，您個人的管理半徑會不會變得非常大？您怎么解決這個問題？
張瑞敏：變成小微之后，不存在管理幅度的問題。我只管兩件事：第一，戰略方向；第二，驅動平臺。
能不能驅動員工變成創客、自演進，很重要的一個因素就是薪酬，這是我要親自來抓的。當然我不是抓到具體人，就是平臺的驅動機制建設。人力、財務、信息、戰略這些所謂的職能部門，已經合在一起了，它們就是一個平臺。
小微主不需要向我匯報。只要平臺驅動小微完全市場化，我和他們之間就只是投資人和創業企業的關系了。當然，海爾對它的戰略方向有約束。
筆者：變革以后，您最大的擔憂是什么？組織結構變了以后員工的積極性怎么調動起來？
張瑞敏：調動積極性這個問題基本上開始解決了。平臺開放后，你不行動，只要有人進來不就完了嗎？但是，過去這一步很難做到，為什么呢？因為他們把這個“墻”給壘起來了，把門關起來了，不想叫別人進來，有時候還會專門招進來一個不如他的。但是，現在不管怎么樣，慢慢地都已經開始變得正常化了，不行你就離開，有好的人會進來。
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