“有人說我是海爾的舵手，錯了，我是船的設計師。原來我辛苦打造的這艘船，現在要親手拆掉，這是最難的。”昨日，海爾集團董事局主席張瑞敏接受了南都記者專訪，這位互聯網色彩愈加濃厚的家電元老級人物認為，互聯網挑戰已經到來了，信息零距離、去中心化、分布式的特征正在顛覆產業現實，如果不破壞創新，就只能被別人破壞，海爾也要從原來的航空母艦，拆成小船，成為聯合艦隊。
海爾2005年開始嘗試轉型。2014年，海爾全球營業額達2007多億，增幅11%，同期海爾集團凈利潤預計150億元，大增39%。但盡管如此，海爾集團輪值總裁周云杰表示，大企業轉型往往要經歷從高峰到低谷再爬高的階段，海爾轉型期的趨勢是穩步發展，復合增長率為10%，利潤增幅高于規模。在其看來這依賴于海爾的創業生態圈建設，由創客小微構建起的開放森林。海爾小微正是張瑞敏發起的互聯網轉型的主要構成之一，截至2014年底，海爾集團已經擁有了212個小微。
從造船到拆船
南都：你說自己在拆船，怎么說服當初一同造船的人？
張瑞敏：不存在說服的可能，只存在驅動問題。涉及切身利益，沒有辦法說服。我們提出轉型，下邊的人第一句是“我房貸怎么辦？”這很現實。創業前景好，但如果失敗了房貸怎么辦？因此我們做了投資驅動平臺。
南都：海爾集團利潤漲了四成左右，主要來源是什么？
張瑞敏：兩個上市公司增速比例沒有這么高，集團金融等其他業務發展良好。目前創客成了海爾文化，我們內部的說法就是斷奶，個人必須創造價值。原來是有崗位就有薪酬，現在是用戶付薪酬。
南都：為什么從組織改革來驅動轉型，而不是商業模式驅動或者產品驅動？
張瑞敏：新的互聯網公司長大后也面臨這些問題。企業幾次再造后才能更適應市場。企業成長就兩個支撐點，即戰略和組織，戰略跟著時代走，組織跟著戰略走。即使是小米，企業發展到一定程度一定需要組織再造。
南都：你提到互聯網公司未必是互聯網架構，怎么講？
張瑞敏：互聯網的組織結構應該是什么，現在還沒有定性的判斷，所有企業的組織形式都不是互聯網時代的架構。
試錯底線拿捏術
南都：海爾轉型會不會丟了制造優勢？
張瑞敏：這就是試錯的容忍度問題，創客小微是增量，我們的態度是放開，即使失敗了對于海爾也不會產生沖擊。需要謹慎的是轉型小微，條件成熟一個做一個，不成熟就等等。比如免清洗洗衣機，產品有競爭力，組織結構改變也不會帶來大的影響。對于純粹的創業公司，即使虧損估值還可以很高。但像海爾，如果利潤降低，市場就不接受，容易以果為因，把下降原因歸到轉型去。我們的難度是創業，利潤還不能下降。
南都：你提到海爾現在面臨的問題是對試錯的承受底線，對其設定有什么體會？
張瑞敏：這個底線定得高，可能失控，定得低，可能轉型轉不動。《失控》里講，進化的代價可能是失控，我們一直在拿捏這個度。到現在，海爾沒有出現大的問題，我們會區分對待，逐步往下走。
南都：關于制造業和互聯網，打賭很熱鬧，未來制造業的競爭力在哪里？
張瑞敏：制造業必須互聯網化，想都不用想，不然就退出舞臺。工業4.0其實就是互聯工廠。我們有一家自動化工廠，沒有人工，都是機器人、自動化。但是內部評選的時候，我們把它拿掉了，原因是生產必須和設計和用戶互聯。工廠不是給倉庫生產，而是給用戶生產，生產背后要連著用戶。
零庫存零運輸保底
南都：小微企業增加，是否會增加交易成本，降低效率？
張瑞敏：周鴻祎有一點說得對，很多邊際成本趨于零，在于零距離的實現。海爾去年去掉上萬人，有的整部門去掉了。中間層、隔熱層被打掉，比如去掉某些采購部門，供應商可直接進入海爾。按照科斯的理論，市場摩擦主要在于搜索成本、協調成本和契約成本，現在我們沒有搜索成本，企業開放后，協調成本和契約成本都可以降低。
南都：如何保證小微和海爾戰略方向一致？
張瑞敏：我現在基本不敢說話，說了就亂套了。我讓他們自己運營，他自己起草商業計劃書，我們簽一個分階段的合同，比如第一段有幾個月的時間，我們發基本生活費，如果成功了上去，不成功退出去。海爾提供平臺和服務，這還是挺有吸引力的，有的人放棄了160萬的年薪過來創業。第一階段成功，創客就可以分享，并進入到股權階段。我們只管提供驅動機制，具體運營小微自己做，我們只說一個方向。我只管兩件事，一是戰略方向，怎么推小微。二是建設驅動平臺，其中很重要是薪酬體系。完全市場化之后，我們和小微就是投資關系，我們把控戰略方向和提供平臺服務。
南都：如何減少轉型中的陣痛？
張瑞敏：在經濟發生問題的時候，企業一定要避免出問題。我們的原則很簡單，剩者為王。兩個要素很重要，零庫存，零應收。有了基礎才能搞創新。做好了，人家不夸你，下降5%，一定是一片罵聲。零庫存和零運輸，這是保底的兩條。
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