4月底的洛陽，正是看牡丹的好時候。牡丹花大而香，色澤艷麗，故又有“國色天香”之稱。如今已經分不清是洛陽讓牡丹聞名于世，還是牡丹讓洛陽蓬蓽生輝。
殊不知，洛陽不僅是一座千年古都，一座歷史文化名城，東漢絲綢之路的起點，也是我國中部地區重要的老工業基地——很多與軍工相關的重工業全國領先，比如曾經主打“東方紅”品牌拖拉機的中國一拖(洛陽)工程機械有限公司，曾經也是坦克車軍工企業。
2011年底，國機重工(洛陽)有限公司由一拖(洛陽)工程機械有限公司，一拖(洛陽)建筑機械有限公司等4家單位合并而成立。主導產品涵蓋路面壓實機械系列、鏟運機械系列、挖掘機械系列、礦山機械系列。業務范圍包括工程機械產品的研發設計、工程機械產品的生產制造、銷售和服務、以及礦山裝備系列產品的銷售和服務。擁有一個總部、兩個中心，三家子公司，七個事業部，職工總數兩千余人，專業技術人員二百余人。
老國企的真需求
“洛陽和東北一樣，老重工的問題都一樣，思想比較固化。”國機重工(洛陽)有限公司黨委副書記何全良表示，“工程機械這幾年之所以出現低速增長期，主要是因為工程機械在產品信息化、智能化、環保等各個方面和國際先進產品有一定的差距。”
據何全良介紹，洛陽國機重工此前也部署了一些信息化項目，但主要是局部單點的部署，而非系統化進行布局。甚至，以往ERP投資失敗的經歷，也讓相當多的員工對ERP產生了形象工程的印象，再加上老國企固有的傳統業務習慣，造成ERP實施的難度非常大。
不僅如此，如今煤炭、建筑等行業的市場內需放緩，產能過剩，市場競爭異常激烈，要想繼續存活下去，就必須進入更多的國際市場。而跟國際市場接軌，信息化是一個基礎，而更重要的則是老國企在管理思維模式方面的轉變。實際上，洛陽國機重工也是希望通過信息化系統管理的落地，倒逼組織架構、流程等方面的管理模式轉型。
顯而易見，信息化改造工程在于洛陽國機重工而言，承擔了多么重大的戰略構想。也正是因為此，國機重工(洛陽)有限公司總經理、黨委書記張國龍親自上陣，從戰略規劃、需求定義到落地實施和做思想工作，全面主導整個信息化改造工程。據他自己測算，平均每天有至少70%的精力放在了信息化改造上面。
國機重工(洛陽)有限公司總經理、黨委書記張國龍
“我們是內心真有需求，真學、真用、真好用。我們能不能把信息化上好，第一步是能不能把需求定義清楚。”張國龍天生就有一種化繁為簡的能力，“需求定義很顯然靠供應商是靠不住的，我們需要一個經驗豐富的信息化專家來幫我做規劃，實踐證明這一步非常關鍵。”
單單憑這一句話，就能看出這位國機重工(洛陽)有限公司的掌門人，有著超乎常人的大局觀和實干勇氣，這在老國企，尤為難能可貴。
“我們有一個夢想：請一個專家做三年規劃，把我們的管理提升到一個新的水平和高度，在競爭中脫穎而出。”張國龍認為，要真正使公司產品轉型，能夠達到一個持續盈利、高效率的企業，首先依靠的是人。
“我們的信息中心主任是從市場上花大價錢請過來的。”張國龍為人隨和，笑著介紹旁邊的常建偉，“常專家過來我們馬上做了三年規劃，整體規劃分步實施，首先從PDM開始，從產品數據源頭開始，包括研發生產、三維CAD，后來又上了U9和CAPP。這些都是我們生產經營和運營管理的重大系統，涉及到公司各個角度，實施的時間也很長。”
U9脫穎而出
據介紹，當時ERP選型的參選廠商幾乎涉及國際國內所有主流廠商，然而用友U9卻憑借著聚焦離散制造，面向多組織、多法人、多事業部的管理需求，SOA架構，異構系統集成能力和高性價比，特別是對國機重工需求的深刻理解和當地駐場工程師的支持服務，脫穎而出。
“用友誠信銷售，誠信實施，像王志偉這些用友優普的顧問愿意把他的知識傳遞過來，幫著企業和企業一塊來做信息化，是我們非常看重的。”常建偉的話很實在。
事實上，作為典型的多品種、小批量生產企業，洛陽國機重工的工程機械產品結構復雜——一級部件20多個，單臺產品自制件、外購件、標準件的種類達2000余種，數量超5000個，BOM(物料清單)層級多達10級，產品數據管理非常復雜;在響應客戶訂單時，用戶個性化需求很多，有時候需求不清晰，BOM不明確，導致企業的生產組織難度大;客戶要求的交貨周期遠遠低于正常的生產制造周期，正常情況下生產周期需要55天，而合同交貨期要求在35天之內;工程機械產品工序多、路線長，生產過程管理與進度跟蹤困難;保交付與降庫存矛盾難以協調，要么整機積壓，造成庫存資金占壓多，要么交貨延期，難以實現精細化成本核算。
“最痛苦的事情莫過于要改變我們中層和高層現有的運作方式和習慣。”常建偉舉了一個例子，“我們下面有一個壓實事業部，主管生產的副總以往為了應對非常緊的交付周期，儲備計劃通常做的比較大，但占用的資金也比較多。而上了信息化，會按訂單來驅動，解決資金占用的問題，把人工的經驗模式改換成計算機的輔助決策，其實是非常難的。”
國機重工(洛陽)有限公司信息中心主任常建偉
據常建偉介紹，上線之后，車間天天開會PK，好在張國龍、何全良這幾位最高領導心里都非常清楚信息化在于洛陽國機重工的意義。“實施策略上，由于大家的認識參差不齊，能力參差不齊，我們就把信息化周例會改成每天一開，連續4個月堅持每天下午5點鐘一天一次協調會，統一認識，改變習慣，全員動員。”張國龍擺出一股愚公移山的勁頭，這一招還真是管用，“4個月下來最大的變化是，以前是跟我討價還價談條件，現在都在積極想辦法，遇到問題做出解決。”
有了老總張國龍全力以赴的支持，常建偉的工作就好開展多了。
“其實我們可以按照產品研發、市場營銷和內部管理，把企業經營管理劃分成三大塊。”常建偉解釋說，“我們齊頭并進做這三件事兒，是想從外部產品研發和銷售來倒逼內部經營管理。比如我們先上了PDM，又上了crm，把人和數據拉進系統，就接上ERP。ERP就是內外結合，整體拉動需求，滿足我們的需求。”
按照常建偉的話說，洛陽國機重工系統化布局信息化可以用3個融合來闡述，即兩化融合——財務業務一體化，設計制造一體化;兩線融合——對外組織級、生產成本核算，對內事業部靈活阿米巴考核;兩表融合——業務報表和管理報表，進而商業分析，讓解放生產力簡單明了，數據說話。
打通五大關鍵應用
實際上，洛陽國機重工信息化的目的，首先是要初步建成基于企業級大數據分析的輔助決策系統，讓各級領導需要統計分析數據，隨時從系統中提取，而不再是以往業務部門東拼西湊，加班加點才完成領導電話布置的任務;
與此同時，需要實現生產計劃快速編制與下達，實現車間開工、領料、入庫等生產進度的實時反饋與跟蹤，這就需要CAD-PDM-CApp-U9ERP集成，設計BOM-工藝BOM-制造BOM轉換，徹底消除重復錄入，減少數據出錯概率，節省人工成本，因此只有打造基于異構系統集成的設計制造一體化，才能提升U9中BOM數據準備效率，為MRP運算、生產計劃快速編制奠定基礎;
第三，實現法人治理與事業部管理一體化，對外多法人管理和對內事業部精細化考核的一體化管理;
第四，產業鏈融合的營銷服務一體化，包括移動商機填報、銷售管理、呼叫中心、服務管理、車輛GPS集成、手機短信平臺的CRM系統;
此外，構建企業社交化空間，實現企業內部外部各項會議、通知的隨時隨地的溝通協調。
值得一提的是，所有這5大關鍵應用，用友U9、CRM、BA和企業空間都可以很好地滿足洛陽國機重工的需求。比如在應用U9 ERP前，洛陽國機重工每月十幾個機型，需要兩個人兩周時間才能下達，如今通過MRP運算，只需30分鐘即可完成編制與下達;應用U9 ERP前，對生產進度跟蹤，要3-4個人每天往返跑現場，如今只需坐在電腦前動動鼠標，生產進度隨時掌握。“我們財務已經完全實現業務財務一體化，用成本卡生產，不能讓生產任性。”常建偉表示。
據悉，截至目前，洛陽國機重工已經完成呼叫中心、短信平臺的集成實施和初步應用，并正在優化和深化應用的CRM;已經完成多組織的銷售供應鏈財務一體化ERP一期的實施和應用;正在上線應用的ERP二期生產和成本;以及包括電子商務和企業空間等社交平臺的搭建。
事實上，洛陽國機重工利用用友優普的這幾項關鍵應用和集成，還成功以《面向工程體系單一數據源多系統集成云平臺的搭建和應用》為題，向河南省申請了兩百萬的信息化發展專項基金。
“用友U9系統架構不錯，打通了異構系統。現在那么多系統，只剩下訂單還在線下，很快也會完全放棄手工。”常建偉表示，“現在很多國企的信息化程度都很薄弱，要改造他們，從制造業改成服務業，營收規模還能上幾個檔次。U9做得很好，但還可以再大些，做幾千萬、上億的單子。”
在筆者看來，如果多一些張國龍、何全良、常建偉、王志偉，像他們一樣從內心深處承載著一種通過信息化助力老國企成功轉型的歷史使命感和夢想的人，中國的工業4.0就會早一步到來，中國的重工業就會早一步騰飛。
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