創新，是企業可持續發展的原動力，也是企業發展戰略極重要組成部分。通過創新，能使企業產品、市場、生產程序超越目前邊界和能力，也為企業提供了在競爭中領先的條件。創新給企業戰略帶來三種無價的財富：一是實質性的未來增長;二是競爭優勢;三是超越主要競爭對手的能力，甚至超越占支配地位的競爭對手的能力。另一方面，創新不是無風險的。如果創新取得了成功，回報就相當可觀。對于企業創新的管理和風險評估，如圖1中的“創新動力模型”可以很好的說明這個問題，其中兩個動力同時也是檢驗創新成敗的標準。
圖一：創新動力模型
一、消費者需求分析：市場推動力
當企業發現新的市場機會或是市場中一個被忽略的新細分市場時，公司就會進行創新。事實上，從滿足消費者需求的角度，利用這些機會非常重要，比如美國RUKASELA公司原來是生產嬰兒搖籃和助走車的一家小企業，在市場調研中，設計人員發現母親總是一邊干家務一邊關注嬰兒的狀況，時不時的要跑到嬰兒床邊看看寶寶是否睡醒了或是小便了，因此該公司開發了一款帶有監視、監聽功能的嬰兒床。在普通的嬰兒床上安裝了視頻、音頻和體溫檢測系統，把嬰兒的視頻、音頻通過接收器隨時傳遞給處理家務的母親;這樣無論母親在房間的任何角落都能得知嬰兒的狀態。該產品迅速占領了美國嬰兒用品市場40%的份額，并且細分出了“家庭安防”市場。如今美國“家庭安防”市場的銷售額每年有400億美元之多。這是一個利用市場推動力成功創新的案例;但是對市場需求研究的常規性方法存在著一定的風險，那就是消費者的眼光往往局限于他們當前已經獲得的經驗和知識結構。所以，市場需求研究要引入更多的經驗性方法，切合消費者的認知。
二、技術開發分析：科技推動力
市場推動過程沒有完全說明許多真正的創新是如何發生的。創新可能產生于小公司的研發活動，往往是在與它們的大公司客戶雙向交流的過程中產生的;有時，創新則始于對某一問題的解決，不管怎樣，一項創新總是伴隨著科技的進步和完善，往往新技術的發明和應用會標志著一個新的時代的到來。
以上兩點在安防產業中表現尤為突出。
安防產業是全球新興的以電子科技技術為核心的行業之一。涉及資訊及通訊安全、工業安全消防、安全器材、系統整合與安全服務四大領域。隨著中國經濟建設的發展，智能建筑、大型公共場所、商場、新型社區、工廠企業等大量增加，同時，隨著居民收入的提高，消費水平和結構發生了較大的變化，這些因素使得對安全產品的需求不斷提高。中國的安防行業雖然起步較晚，但是借助了已有的科技力量取得了迅速的發展，按照不同產品可分為入侵報警系統、視頻安防監控系統、出入口控制系統、電子巡查系統、停車庫管理系統、防爆安全檢查系統等。強勁的需求雖然給安防產業帶來了發展機遇，但是，同時也使安防產業面臨著巨大的挑戰。目前中國安防產業還處于初期階段，企業平均規模較小，尚未形成有競爭力的企業和品牌;復制、模仿還是產品研發的主要手段，很少擁有自主開發的知識產權;實現創新成果商業化周期過長，成功率低較低。因此，產品同質化、甚至是可替代的趨勢越來越嚴重，不斷蠶食著利潤空間。未來留給中國安防企業的是一條充滿機遇和挑戰并存的管理創新之路，必須擁有識別市場需求和產品創新的能力，才是長期可持續發展之路。
安防企業如何做好管理創新呢?答案涉及方方面面，但是最為核心的一點是企業高層需要加強對管理創新的正確和有力的領導，遵循創新領導原則。具體內容體現在以下幾個方面：
確立公司戰略定位
要想保證管理創新的成功，首先要確立企業合適的戰略定位。正略鈞策服務過的幾家安防企業，具有一個共同的問題：自身戰略定位過于狹隘。高層們往往根據企業現有的資產來定位企業，而不是思考如何將這些資產創造出最大的價值。以北京某頗具實力的安防企業為例：老總努力增加自己產品的市場占有率，而不是為客戶提供安防系統整體解決方案。只有有了更為廣泛的定位，企業才會更有效地提升現有產品質量和業務水平，同時探索新的運營模式。德國Bosch為自己的定位是：“生產世界上最清晰的視覺監視系統”。
有了明確的戰略定位，公司需要為自己未來的發展和成長建立足夠龐大的客戶群;因此需要企業專注于客戶需要解決的關鍵問題，并研究出解決此種問題的方法和運營模式。當企業的高管們把管理創新看成是解決全行業的問題而不是淡純增加銷售額的時候，創新成果才具有了真正的價值和生命力，不會隨著環境的變化或暫時銷售業績提升而逐漸淡化。
有效地組織架構是提供足夠資源支持的保證
ALBF是正略鈞策服務過的一家安防企業，通過診斷其管理創新失敗的主要原因，管理創新在企業內部沒有得到足夠的資源支持。管理創新涉及的新的經營模式和業務往往和企業已有的核心業務部門呈競爭態勢，從人員、資金、政策等多方面進行爭奪。而此時，高層管理者們往往不能做出正確的決策，或是不能給予足夠的資源配置，導致創新管理失敗。例如ALBF曾經研發一種“租賃式的安防系統解決方案”——成立租賃公司，通過資本融資來購買總公司的企業安防設備和控制系統，再租給客戶;合同期滿之后設備收回，客戶只需定期支付解決方案的運營管理費用。這一創新管理模式沒有得到高層們的足夠重視，只是作為一個經營項目有市場部去管理。結果是市場部把主要資源投向了銷售額增長和市場開發方面，這一方案沒有得到落實。而“安防租賃市場”的銷售額每年在以20%的速度增長。因此，創新管理必須有企業高層管理者來領導，形成獨立的組織體系和匯報關系，目前有兩種較為常用的組織架構模式：
1.象限式組織架構
圖2：象限式組織架構
企業的高層領導CEO或總經理作為組織的核心，周圍是各部門的負責人，他們每個人只對CEO負責，彼此之間不聯系。每個部門業務都會十分依賴CEO的支持。這樣管理創新在CEO的直接領導下才會得到足夠的資源來發展，形成獨立的業務體系，有自己的領導和組織保障(自己的地盤)。此種組織架構最為明顯的效果是決策的高效;但是同樣也帶來了較高的風險：決策是在小范圍內甚至是由個人做出的，因此可能忽略一些重大的風險因素;同時因為缺少各部門彼此的溝通造成信息不對稱，在團隊協作方面會造成低效。
2.環繞式組織架構：
圖3: 環繞式組織架構
與象限式組織架構截然不同的是：環式組織架構注重各部門彼此的溝通，通過協商來解決資源分配問題。這就要求各部門對企業管理創新有共同的認識，并且在實施過程中進行有效的分工，最終推動管理創新取得成效。在這種組織架構之下，管理創新是集體的決策，每個部門認識到未來的收獲并和短期內的利益進行平衡，最終決定取舍。雖然溝通效果較低，周期較長;但是由于是團隊的決定，在實施階段會充分配合，共同協作。前期的充分溝通大大降低了由于信息不對稱而造成的偏差，節約了實際成本，減少了資源浪費。在大多數環形組織中，各部門的激勵機制是和整體經營業績掛鉤的，以此來促使各部門更關注長期利益，加強合作、信息共享。對于管理創新的提議和實施方案，各部門都會提出質疑，也會為自己的想法進行辯解，只有把所有的問題明確的表達出來，才能找出最終解決問題的最佳辦法，而不是達成某種妥協。
三、獨立的考核體系
中國安防企業每年的管理創新項目占到了項目總數量的12%，而最終成功的僅有5%。仍以ALBF為例，該企業暫停或放棄創新項目的主要是因為最終結果為企業帶來的效益較低。但是，企業高層明顯犯了了一個錯誤，那就是不能以核心業務的標準來衡量。管理創新取得實際效果需要經過試行、改進、再試行、再改進、最終固化的幾個階段。在這期間會產生一定的波動甚至是損失，這就要求為管理創新制定一套公平合理的考核辦法，顯然用以有的、成熟的核心業務考核標準來要求是不公平的。正略鈞策為ALBF服務期間，項目組著手研制了一整套針對管理創新實際效果的衡量標準。其核心思想是，將管理創新獨立于其他業務之外，不受總體考核體系的限制。通過獨立的考核體系，讓管理者們更多的看到該項創新未來的發展空間和潛在的利益，這樣才有助于管理創新由弱變強，最終取得成功。
以上三方面是安防企業在管理創新的時候需要遵循的原則，核心思想在于解決管理創新在企業內部的生存發展環境和資源分配的問題，只有從長遠考慮，為管理創新提供適合的發展空間才能使其成為企業發展的持久動力。
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