如果很難改變品牌在用戶心中的定位，那么，不如干脆重新建立一個品牌，盡管可能需要更多的營銷資源投入。ZUK品牌，極力主張去淡化聯想，甚至淡化神奇工場，這是營銷中定位理論的典型應用。
在獨立運營上，ZUK目前做了哪些呢？
一是辦公地址在原聯想研究院，已經豎起了ZUK.com的牌子，具有獨立的門卡和門禁系統；二是加入ZUK的原聯想員工均與聯想簽署離職協議，重新編排工號；三是ZUK手機生產不使用聯想在武漢的代工廠。四是自行研發ROM，在手機軟件風格上與聯想不同。五是ZUK使用聯想的資源都要付錢，遵循市場化機制。而且，ZUK的相關負責人在對外接觸時，都盡量避免更多談到聯想。
其實，這種重新建立品牌、重新定位的方式在業內有一些成功的案例。如當年步步高推出OPPO的時候，從品牌名稱、代言人形象、產品定位等各個方面都與步步高形成差異，甚至讓一些消費者猜測OPPO是來自韓國的品牌，這是重新定位的成功案例。
中華酷聯在推出互聯網子品牌的操作上，相對還是比較謹慎的，畢竟主品牌已經有一定的影響力，在品牌宣傳上可以借力。在互聯網品牌的稱呼方式上，都連帶著主品牌，如華為榮耀、中興努比亞、酷派大神等。
ZUK為什么不借助聯想的品牌力量呢？一方面，與聯想內部的賽馬機制有關。聯想推出的互聯網品牌還有樂檬、黃金斗士，甚至Moto，每個的操作方式不甚相同，ZUK采用更加激進的方式，可以說，聯想的其他品牌包括主品牌，也是ZUK的競爭對手。另一方面，與ZUK的野心有關，生產手機只是它業務的一小部分（今年下半年發首款手機Z1），還包括其他智能硬件與服務業務，這些，需要更加互聯網化的方式開展，與主品牌分離式比較好的方式。
ZUK品牌裸泳，面對兩大考驗
互聯網企業的競爭是殘酷的，是你死我活的玩，ZUK從誕生的那一刻就應該意識到，至少面臨以下兩方面挑戰。
第一，ZUK的主要管理者，能否拋開聯想思維？ZUK的核心管理人員主要來自于聯想，雖然ZUK前CEO是聯想最有互聯網思維的高管，現CEO常程是“粉絲CEO”，但曾經的工作文化對他們總會有潛移默化的影響。而且當前，ZUK的大股東是聯想，ZUK的一些團隊成員，也直接來自于聯想。在民營企業中，管理者的格局與思維決定著企業得到的高度，在互聯網化發展的過程中，對管理者挑戰較大。
第二，互聯網巨頭資本環伺，ZUK怎么選擇？互聯網企業不可避免的要與資本市場結合，BAT在等巨頭在硬件布局上缺位，需要進行戰略補充。從成立之初，就有關于百度、騰訊等巨頭資本瞄著的說法。ZUK怎么選擇？酷派大神是一個例子，與360進行結合，但從目前的情況來看，大神已經改姓周了，而且產品定位也改變了。ZUK的野心大于大神，在未來的發展中，能否保持自己的方向，是一個較大的挑戰。
盡管ZUK的互聯網標簽鮮明，但是在接下來一兩年的發展中，關于互聯網化程度的疑問在內外還會存在，能否堅持自己的初心、義無反顧的一路向前，考驗ZUK及其團隊的定力。
ZUK將帶來的威脅，不容小覷
盡管ZUK產品尚未問世，但是其勢能已經在那里。對于傳統手機廠商來說，他們是直接競爭對手，但競爭又不在一個層面，ZUK每年推出1-2款手機，追求的不是簡單的銷量。ZUK有自己的ROM，有用戶量過億的茄子快傳等軟件應用，它走的是小米路線，是生態路線。傳統手機廠商的互聯網道路，仍然停留在銷售方式、營銷方式的互聯網化，沒有多少競爭壁壘，容易學習和趕超，在生態構建方面當前均發力不足。同樣價格銷售，ZUK有更多的盈利方式，這對于傳統手機廠商來說，是強有力的競爭對手。
對于小米、樂視來說，ZUK的威脅在于合作模式，開放的還是 閉的。小米與樂視都在積極構建以自己為核心的生態圈，這樣的確生態圈內的凝聚力會更大，但是在規模上會受到限制。互聯網的本質是開放合作的，在智能生態上也是如此。ZUK利用聯想在產業上的影響力，能夠快速形成開放式的生態聯盟，這對于小米、樂視等是較大的挑戰。
6月8日，ZUK品牌CEO常程接受媒體采訪，反復強調：聯想只是投資方，ZUK將走好自己的路。這才剛剛開始，ZUK如何講好互聯網故事，將對產業格局形成怎樣的影響，我們拭目以待。
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