汽車作為為數(shù)不多幾個沒有被電子商務攻破的少數(shù)幾個行業(yè)之一目前也好像繞不過去鼠標這道坎了。由于汽車是個需要體驗的大件，再就是線下服務的持續(xù)性，配件與維修資訊的不對稱，信任的缺失，監(jiān)管部門的不統(tǒng)一，讓電商的標準化服務無法快速形成市場推動力，進來的幾乎資本全線覆滅。盡管如此，巨大的市場存量和想象空間，仍然吸引著無數(shù)各路英雄，飛蛾撲火，向汽車電商發(fā)力。
汽車電商，有五股力量在各自發(fā)力。
1、傳統(tǒng)電商平臺試探。京東、淘寶、天貓等，虎視眈眈，到處拉攏，測試，但由于線下4S模式投資巨大，既得利益與既成事實讓汽車品牌廠家無從下手，只能拿賣不動的車型賺個眼球吆喝。在發(fā)達市場，也沒有這樣大雜貨賣場的汽車交易平臺。
2、汽車網(wǎng)站傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)時代，依靠流量、眼球、內(nèi)容、線索四大想象的該娘本質(zhì)是賣廣告的汽車網(wǎng)站。一直想象自己變?yōu)榻灰灼脚_，都想和美國的TRUECAR一樣，直接線上進行交易。但由于缺乏足夠的內(nèi)容支撐，在淘寶上賣交易優(yōu)惠券也證明是無效的。面臨移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)的時代和思維能否有效，都值得探討?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭找不到移動互聯(lián)網(wǎng)方向，遇到有技術(shù)壁壘的項目唯一的處理方法就是一攬子收購。最近的阿里集團收購UC 就是一個明顯的例子。在這場收購案中，UC拿到的主要是阿里的股票，很少現(xiàn)金。一方面說明馬云錢不夠多了，這個可能是50億美金的并購；另一方面，阿里又獲得了一個所謂的“移動互聯(lián)網(wǎng)入口”。從而也證明UC感覺對于自己在移動端未來影響力的擔憂，不如抱團取暖。
3、BAT從車聯(lián)網(wǎng)倒推汽車電商。依靠在電子商務和互聯(lián)網(wǎng)的成功，在移動互聯(lián)網(wǎng)的布局已經(jīng)完成，BAT希望進軍車聯(lián)網(wǎng)，再反過來搞定汽車服務和汽車銷售電商。從目前來看，BAT在地圖導航市場上取得了不小地領(lǐng)先。百度欲從車機導航屏幕下手，騰訊免費從OBD入手，阿里則瞄準了高德地圖。他們都想形成自己的客戶粘性，進而影響汽車服務，金融，最后影響整車銷售，控制汽車電商流通領(lǐng)域。目前來看，只有阿里沒有完全明白，在淘寶與天貓上做汽車銷售，和倒逼戰(zhàn)略懵懵懂懂，進退無門。
4、汽車廠電商。汽車廠成立了數(shù)字營銷部，卻不知如何開展工作，紛紛去做汽車之家和易車。有的還嘗試在淘寶、天貓上賣車。甚至以為開通了微博、微信就是所謂的數(shù)字營銷了。這其中也有特例，上汽集團就自己做了個車享網(wǎng)。上汽的做法是先學經(jīng)驗，不大宣傳。具體的布局思路是把握最終的銷售環(huán)節(jié)，這樣那些做汽車電商最后還要找他們來談合作。但目前而言，那些汽車電商廠商都不敢找他們談，都擔心最終的話語權(quán)落在汽車廠電商手中。所以汽車電商廠商的反擊方法就是在市場上來擠壓汽車廠電商，或者汽車廠來進行投資汽車電商廠商。但是，投資又是另一個領(lǐng)域，汽車廠想投資汽車電商的唯一投資機會是從天使階段、或VC階段開始，后續(xù)成熟的PE 階段汽車廠的投資是沒有機會進場的。盡管如此，相比其他廠家的數(shù)字營銷部還是要強太多了。
線下和線上的銷售無法統(tǒng)一，線上目前只能淪為線下渠道的補充。汽車廠的僵化體制決定了不可能有成功的創(chuàng)新。在汽車制造和研發(fā)方面，上海和一汽一樣都沒有太多拿的出手的產(chǎn)品。所以現(xiàn)狀就是，該干的干不好，不該干的在他們內(nèi)部體系也僅僅只是跑龍?zhí)捉巧?/p>
5、汽車集團電商。這個目前來看是最有可能成功的，但也是最有可能失敗的。成功了就是康莊大道，以后成為中國汽車流通巨頭，失敗了可能就是消失，上市公司退市也是正?，F(xiàn)象。
汽車銷售集團百強名單中上市的有11家。一種模式是大面積快速開店，形成天量流量，走金融模式。這種模式遇到的問題是資本正常收益率定律問題。汽車銷售進入買方市場，高回報的銷售行情過去，進入售后的長尾理論。但是中國汽車后市場連鎖必死的怪圈沒有走出來，現(xiàn)在沒有看到一家的連鎖是盈利的。中國人口現(xiàn)狀導致三類修 理廠搶占4S店的模式進一步加強。目前汽車產(chǎn)業(yè)的大部分利潤在廠家手里，下一步汽車品牌管理辦法洗牌后，進口汽車降價導致廠家利潤受到擠壓，還會進一步向 流通渠道壓榨。受到運營成本與財務成本的壓力以及其他新興產(chǎn)業(yè)的高額回報想象空間，資本慣性會讓部分資本撤離該行業(yè)。
另一種模式是汽車集團的創(chuàng)新，向上下游進軍，遇到的是商業(yè)模式與管理的問題。由于極度不對稱的關(guān)系，流通商搶不到廠家的利潤，從運費上，財務上可能都受到 廠家的剝削。只能向下創(chuàng)新，二手車、租賃、金融、連鎖、用品都是發(fā)展方向，同時互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓一切皆有可能。每個汽車集團都在閉門造車，發(fā) 現(xiàn)一個好的想法或者思路，然后集團內(nèi)的IT部門，運營部門就牽頭自己創(chuàng)新，在集團內(nèi)由于各種利益協(xié)調(diào)不到位，項目停滯不前。汽車集團之間也存在競爭關(guān)系， 所以低段位的所謂創(chuàng)新，網(wǎng)站，商城都在重復建設。
汽車集團僅僅只是從自身角度思考問題，很難從互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律去看待問題。所以和汽車廠一樣，以為自己足夠?qū)I(yè)，能把控行業(yè)發(fā)展。然后，實際互聯(lián)網(wǎng)的思維是顛覆。從行業(yè)內(nèi)出來的，僅僅從自身角度去思考問題怎么談行業(yè)顛覆？；另外，對內(nèi)部利益無法協(xié)調(diào)，不僅無法顛覆，甚至只能覆滅。而移動互聯(lián)網(wǎng)的角度以用戶需求作為出發(fā)根本，客戶的需求才是企業(yè)的發(fā)展導向，這種玩法是傳統(tǒng)汽車企業(yè)所不熟悉的。 所以汽車集團只能自己玩，哪怕技術(shù)再強大，專家再多，到頭來也只是：空悲切，白了少年頭！其實，這其中可以借助第三方專業(yè)機構(gòu)的力量來進行合作的。比如M4S，可以通過第三方來完成自己的身份轉(zhuǎn)換。
汽車電商是思維轉(zhuǎn)換問題，更是身份定義問題。滴滴打車之所以能成功就在于它是“快速專業(yè)服務”。不能從出租行業(yè)內(nèi)部來看嘀嘀打車，因為滴滴正是通過顛覆行業(yè)來進行管理操作的。因此，我們來審視Uber 最近所遭遇的出租業(yè)罷工事件就能明白：顛覆業(yè)內(nèi)的新方式注定會引起“改變的陣痛”，但是這些成長所帶來的挫折并不能改變新生力量的成長，這就是顛覆的力量。所以，在此也要警示汽車行業(yè)的大佬們，如果不從自己內(nèi)部發(fā)生改變，將注定被市場洗牌。
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