消費互聯網、工業互聯網，是大家所熟知的互聯網類型。

但是隨著技術和應用需求的發展，消費互聯網、工業互聯網的局限性也開始顯現，產業互聯網呼之欲出。

什么是產業互聯網?

百度百科給出的定義是：產業互聯網是基于互聯網技術和生態，對各個垂直產業的產業鏈和內部的價值鏈進行重塑和改造，從而形成的互聯網生態和形態。產業互聯網是一種新的經濟形態，能實現互聯網與傳統產業深度融合，將互聯網的創新應用成果深化于經濟社會各領域中，最終提升社會的生產力。

那么對于企業來說，如何才能打造產業互聯網呢?

“我認為打造產業互聯網沒有標準答案，每個企業都可能有與自身相適合的做法，但在方法論上，可能有一條基本的路徑，即點、線、面、體。”近日，珠海天威集團CIO嚴誠在接受企業網D1Net記者采訪時表示，打造產業互聯網需要“循序漸進”。

目前，天威已經打造了一個產業互聯網平臺，未來5年將會逐步完善。而對于天威是如何進行數字化轉型的，如何打造產業互聯網平臺的，嚴誠分享了他的經驗和感悟。

珠海天威集團CIO 嚴誠

點：點就是在單元層面做一些數字化

“數字化轉型的起步是點，點就是在單元層面做一些數字化。” 嚴誠認為，企業上ERP、HR系統、財務系統等，都是在單元層面做數字化，是企業數字化轉型的起點，很多企業起步都是從這方面開始的。

天威集團于1981年在香港創立，是一家有著42年歷史的老店。

1988年天威在珠海建立國內第一家打印耗材廠。同年中國第一條色帶，也是中國第一個通用耗材在天威誕生。1996年天威通過了ISO9002/9001。很快，天威成為在全球打印行業里拿到相關質量、環境和技術認證最多最早最全的企業。

目前天威已成為涵蓋辦公打印、數碼打印、3D打印的全打印解決方案提供商，擁有色帶、激光硒鼓、復印機粉盒、碳粉、墨盒、墨水、芯片、打印設備、3D打印機及材料等過萬款產品。

天威在42年里服務了全中國絕大部分的企業通用耗材領域。目前專利量達3000多件，在整個打印行業里占了大概1/3以上專利。天威是中國通用耗材行業的鼻祖，“世界打印耗材之都”的奠基者。

“在數字化建設方面，在市場影響力方面，天威在行業內曾經是一種只能被仰望的存在。”

嚴誠認為，天威之所以能在很久以前就走在行業數字化轉型的前列，很重要的一個原因就是數字化轉型受到了“一把手”的重視。

數字化轉型是否是一把手工程，決定了數字化轉型起步時的定位，是局部的還是全局的。天威的數字化轉型，直接受集團董事長以及董事會層面的支持，“很多企業在談數字化項目的時候，會大書特書一把手工程的重要性，我們在天威做項目，基本上從來不提一把手工程，因為天威的數字化轉型不缺一把手支持。董事長及高管團隊對數字化的支持，是從認知里面的一種支持。”嚴誠如是說。

“其實我們說數字化或者是信息化，絕對不只是指技術，可以理解為是一種企業管理的模式，管理歸根結底還是要落實到人的身上。一個企業去做數字化轉型，首先要統一的是人的意識問題，自上而下地統一。”這是嚴誠的第一個建議。

線：點布到一定程度就可以去做流程，流程把點串成線

“點布到一定程度就可以去做流程。流程把點串成一條線。” 嚴誠認為，做流程最早是華為、美的等公司提出來的，包括ISC集成供應鏈、IPD集成產品研發等核心流程。

天威的定位是做辦公打印行業的垂直集成，業務涵蓋整個行業供應鏈的上下游，在流程上也同時包括從設計、研發、生產、銷售全業務鏈條。

天威最早是在產、供、銷、研等方面做流程閉環管理，“運營數字化”，“管理數據化”是我們寫入經營指南的最高指導方針。這其中，通過信息系統來管理及閉環所有業務流程就是基礎。

目前，天威以一級業務流程為主線，構建了四大內部運營協同平臺，分別是L2C線索到現金，ISC集成供應鏈，IPD集成產品設計，MoM制造運營平臺。這四個平臺有效地將四大一級流程實現了端到端閉環。

“我們內部有一個比較完整的流程圖，在流程圖里可以看到我們現在每一個流程里面，業務和財務打通的節點有哪些。

很多企業在數字化轉型的過程中猶豫不決：究竟是用數字化來符合業務，還是用業務適應數字化?天威在這方面的做法則非常務實。

“我們的所有數字化能力一定是為業務服務的，而且我認為每個企業都應該通過這樣的方式去找到自己的競爭力，即便是同一個類型的企業，他的數字化在支持業務方面也需要去做適應，這是必然的。”

但這并不是全部。天威開始在集團層面推進數字化轉型時，組織架構也做了一些調整，比如在集團層面設立數字化管理中心。

“我們常常看到別人的數字化做得好，就想去學習照抄。比如大家都說華為做得好，美的做得好，但是我們能把華為的東西拿過來嗎?肯定是不能的。”嚴誠說，因為你沒有華為的業務，也沒有華為的文化，更沒有華為的人。這是非常現實的問題。

面：把人流、物流、資金流、信息流都連接起來，就是全鏈路

“把流程理順后，就可以做跨流程。在組織層面，把所謂的數據流、資金流、信息流、物流以及人流都連接起來，這就是全鏈路。全鏈路是面。” 嚴誠說。

天威在國內擁有超過3000家經銷商，產品遠銷全球150多個國家和地區。

天威在把內部流程打通之后，就著手對集團外提連接的能力，做渠道分銷商的業務下沉和賦能。

以前的整個B端采購都在線下進行，或在ERP里完成采購，這就是采購1.0階段;但是這個階段有個核心問題，那就是在ERP之前的采購流程沒有管理到，于是有些企業開始使用OA來管理包括預算、需求，費用等采購前流程，這就是采購2.0階段;但OA只能做審批和費用流程的管理，對供應商績效的管理就比較吃力，于是逐漸有些企業進入到SRM或供應商門戶里做比較全面的供應商和采購管理，這就是采購3.0階段;再后來，隨著采購平臺化的趨勢，企業采購開始進入到平臺采購階段，通過數字化采購服務平臺全面管理采購流程和供應商生命周期，也就是數字化采購階段或者采購4.0階段。

“什么是數字化轉型?業內有很多討論，也有很多爭論，但我認為，數字化轉型一定是為企業經營結果服務的，因此，應該是圍繞這三個內容來開展。第一個，通過數字化轉型構建(或優化)新的商業模式;第二個，通過新的產品形式或者優化的用戶體驗而提升了客戶體驗;第三個，通過數字化手段改善運營，降本增效，提高管理的精細化水平。”天威也不例外，基本是圍繞這三個方面去發力。

第一種是在創新業務模式方面。天威在2022年4月，上線了一個B端的垂直的數字化采購服務平臺，叫做天威云鏈，這個平臺就是上述的為采購4.0階段服務的一個載體。天威計劃通過“一鍵建站”“千站千面千品千價”“秒結算秒到賬”“威融通”四大亮點，構建一個為所有B端采購客戶服務的數字化采購服務平臺，互聯網生態系統。

第二種是在優化用戶體驗方面。天威正在面向全國的3000多家渠道分銷商及其二級分銷商或終端客戶，去做深入的連接。為了讓他們有更好的體驗，天威打造了一個名為“商路通”的一站式渠道分銷平臺，提供全渠道營銷運營，拉通了渠道供應商系統與天威系統之間的連接。

第三種是在精細化內部運營方面。天威集團內部有多家核心企業。集團內部通過垂直的產業鏈的平臺，把上游的原材料廠商以及下游的渠道商拉通起來，形成整個天威的產業數字化平臺。

“數字化時代解決的最大問題是實現信息的共享、透明。將來企業的競爭一定不是掌握了比別人更加優質的貨源，靠資源和信息的不對稱掌握而獲取利益，在數字化時代是非常艱難的。”嚴誠認為，“數字化時代拼的是資源配置以及配置的效率。”

嚴誠的建議是：“在內部要做到足夠的高效精細，在做好內部連接之后，企業可以根據自己的實際狀況去做向外的擴展和連接。先打通自己再跟別人連通，這是企業朝產業互聯網方向發展的一個必由之路。”

體：體就是產業互聯網，真正做到生態連接，生態共創

“體就是產業互聯網，在一個產業里真正做到上下游生態連接，真正做到產業鏈上下游的生態共享、共建、共創。”嚴誠認為，正如十四五規劃提到：“推動高質量發展，以改革創新構建新發展格局，關鍵在于實現經濟循環流轉和產業關聯暢通”。以“高質量發展，新發展格局”為指引的產業互聯網正是這個歷史浪潮中的大勢所趨。

天威集團數字化建設總體架構

目前，天威把其數字化建設概括為“1+N+1”。第一個1是指以SAP為底座的信息系統基礎。最后的1是指以人工智能大數據分析構建的天威數據智能中心，也就是經營決策大腦。中間的N是一系列的數字化業務運營平臺。

“我們希望數據智能中心將來會變成我們的一個運營指揮大腦，或者我們的一個戰情中心、作戰中心及指揮中心。我們希望在未來兩年左右的時間里面，通過不斷的建設，讓它去深入到每一個業務決策環節，真正達到通過數據驅動業務的目標。”

“做連接，做數據的打通，其實最核心的一定是數據驅動能力。”從需求到基于需求的研發，到產品的設計，到制造服務平臺，包括計劃，以及傳遞到供應鏈，最后到銷售服務或交付，整個鏈條里面每一個環節，都能夠做到依據數據驅動，這就是產業互聯網的核心能力。

嚴誠認為，產業互聯網至少有四個組成部分。

需求側，這是起點，在政府的推動下，需求側是最容易切入的一個點。

通過需求側的切入，收集到了商品的需求，自然而然改變供給側。供給側是把產業鏈上游原材料的提供商、制造商，包括服務商串進平臺里，提供制造、研發和供給的服務平臺。

跟著就是履約，不管是以產品交付還是服務交付都要做履約。

產業鏈金融或供應鏈金融是產業互聯網平臺相對來講最有價值的部分，現在很多企業都在采購側進行試水。

“我認為如果產業互聯網平臺做得足夠好，數據是最重要的因素。因為掌握的數據足夠多，有整個供求關系的數據、訂單的數據，而且也有連接到工廠產能的數據、原材料商供應的數據，通過這樣的數據建模，是可以真正做到數據驅動業務，驅動整個產業鏈的能力。”

“產業互聯網”一詞是最近幾年提出來的，觀點是消費互聯網的紅利已經結束，移動互聯網的上半場已經結束了，而產業互聯網則是下半場。

消費互聯網，解決的是人的連接、場景連接的問題。工業互聯網解決的是設備連接、系統連接的問題。產業互聯網解決的是組織間連接，產業鏈整個上下游連接的問題，最終結果是實現整個價值鏈的連接。

嚴誠認為，產業互聯網與消費互聯網、工業互聯網不是并列關系而是包涵關系，產業互聯網是企業數字化轉型的終極目標。

但是如何才能做好數字化轉型?如何才能向終極目標邁進?嚴誠給出了十六個字作為實際建議：“全局規劃，漸進推進，步步為營，由點及體”。傳統企業的數字化轉型無法一蹴而就，我們要做好全局的規劃，控制好前進的方向不偏航，在此基礎上，走好當下的每一步，每個“點”，企業經營的目標是要盈利，只有讓數字化的每一步都為企業帶來收益，管理好投資回報，最終才能達成全局性目標。否則，數字化轉型和產業互聯網可能是空中樓閣。”(作者：宇哥)

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