以下是現場速記。

普元數智研究院資深顧問 左磊

 

左磊：感謝主辦方給我們這個機會參與這次活動，也要感謝在座的各位來賓聽我們廠商去講這些東西。其實我講這個壓力有點大，朱總把我該講的都講完了，我們兩家同質化。怎么辦呢?換個思路，朱總講技術、講平臺，我講一講我們利用這種理念在制造業工廠進行的落地，包括我們沉淀的方法論，兩家互相抬一抬，算是相互助力。

 

普元信息技術股份有限公司2003年就開始做平臺，現在差不多十九年時間，產品線就是很同質化的，中間件的全棧、低代碼的能力，智能的數據中臺，國產化的替代等等。

 

今天我要講的是三個內容：數字化轉型與數字基座，數字基座構建企業的核心系統，應用思維模式可能會有一些變革，分享一個比較真實的傳統重型制造，通過數字基座和低代碼的能力構建的MaaS，就是無紙化生產線的系統，剛好跟朱總互補。

 

2020年8月發布的《關于國有企業數字化轉型的通知》，國家都已經說到要做數據中臺、業務中臺，建立敏捷可復用，現場的生產、服務過程的全數字采集，深入的數據挖掘和應用，國家在這個層面說這個話，其實很早制造業就在做這個事情。2015年，我在中信重工做新一代服務保障系統，當時提的就是能不能把上游設計的信息拿過來，把前期給人家安裝的信息拿過來，服務的過程中就可以知道客戶壞了某個件或者什么東西，當時是哪個批次，什么工藝生產，應該調什么工程師安裝，其實2015年就在提全鏈條的數據融合和共用，就在提打造企業的數據體系。2015年到現在這么多年，核心的東西沒有變過，就是拉通和融合。

 

我們也有沉淀一下，通過數字基座的方式構建企業的核心系統，幫助企業完成推動數字化轉型，基本上在這樣幾個方向：信息化管理能力越來越強，智能化生產能力越來越強，通過數據融合去做數字化監管能力越來越強，驅動整個業務模式的創新。在這種需求下，企業一般會打造一套統一的數字化支撐環境，完整的數據資源服務體系，就是把所有的數據資源進行有效的融合。

 

最近兩天的會議議程中，甲方的領導都講得比較透，現在都是要做一體化、生態化，2015年就在提消服生態，某個地方維修的事情能不能交給合作伙伴和供應商幫助我完成維修?發現一個零件有問題，可以通過數據直接找到供應商，然后在那個地方就有一個倉庫，就有這個貨，很短的時間就能夠運到位，完成替換的工作。現在這些已經是行業的通用做法，機器人都這么說，昨天我特意查了一下，機器人怎么理解制造業的數字化轉型?總結得非常好，就是打造核心的基礎設施、生產過程優化、產業鏈協同、數據的持續發展，就是有一天大模型機器人把這些東西都定義成這樣，就是行業的普適價值，肯定要這么做，不這么做不太合適。

 

這些體系和朱總的體系很相似，無非是朱總寫得很細，一定是深度搞研發的，我們的架構相對粗一點，可能站在企業CIO的視角，這種架構是相對易理解的。我們認為整個企業級數字基座至少要包括應用孵化、數據資源、AI智能、物聯接入，最好是上層建立一個融合化的能開。我們每個體系都會開放一些能力，開放一些服務，如果每個體系自己獨立開放，能力開放就太散了，最好建立一個融合化的能開，能夠有效管控起來。為什么把應用和數據接到一起?我們有一個客戶就是這樣做的，建立一個全域數據庫，存儲介質是不同品牌的數據庫，但上面加上了一套完整的數據資產體系。今天建立起一個什么系統，存在什么地方，都有一套虛擬的帳單管控起來，持續地建設下去的話可以幫助我們的數據管理團隊很清晰地認識到我們的數據資源都在哪里，以什么方式對外提供服務，現狀是什么樣的，將來集成治理共享的時候會更輕松一些。

 

朱總把該講的都講了，我就講一講應用思維的變革。上到平臺化的時代，整個基座的時代，應用模式是要變革的。為什么要講全流程貫穿?所有業務流程的環節都是可以沉淀數據的，數據可以驅動業務，現在很多企業做數字孿生，不光是做一套可視化的東西，背后又有一套連著的數據，需要對接起來，包括紀總說的鋼廠的那一套，如果有孿生一定要把數據對接進來。數據沉淀到一定程度，一定會做績效監控、業務預警、發現事故以后的根因分析和業務孿生。

 

信息協同的模式需要變革，最基礎的流程協同，BPM提出很多年了，2008的核高基課題就有，現在BPM還在提這個理念。為什么還在提?因為真正到制造業，這個東西不是搭一個架子就完了，而是一點一滴在里面去做很樸素的應用、很樸素的提升，把全流程貫穿起來。因為我們做裝備制造比較多，制造業里面數據的協同，圍繞全生命周期、全環節能不能做數據的協同?我們的BOM數據如何從設計的BOM傳遞到最后的銷售的BOM，每個環節都要補充一些信息，最后會有一個完整的BOM數據池。所有的生產制造過程，營銷服務過程的數據能不能全量全環節全要素采集，需要做到數據協同。當然還有文件協同，設計制造業有很多設計文件、完工報告和檢測報告，能不能有效協同起來，利用數字基座，就是搭建的新一代數據基座中這些能力都要具備。不管是用誰家的，自己的能力必須補全，具備起來。

 

數據利用的模式變革，今天杉數講到供應鏈也有講到這些，所有供應鏈的本質逃不開四個目標：優化貨源清單、優化供應商、優化供應路徑、優化采購方式，為了優化這些背后會套一堆算法，為了讓這些算法有效運轉起來必須建立供應鏈的數據體系，建立全息影像。我們評判一個供應商的能力，不是一個單點數據，而是全方位的數據，招投標能力的信息，生產能力的信息，供貨質量的信息，提供的售后維保信息，甚至是賣給我一臺設備，這臺設備在客戶現場使用的時候產生的一些問題的信息，給我造成了多少服務成本的上升，要想做到智能化的效果就要把數據盤點好，形成全息影像，然后套上指標。

 

現在很多企業提的數據治理、流程治理，包括指標治理，所有的管理行為都是圍繞指標提升，我的指標一定會關聯相應的數據，不管是生產指標、采購指標，為了達到指標的目標、指標分析的準確，相應的對接數據能不能有效采集回來，最后一步就是套算法，數據都準備好了，基礎模型都套好了，把算法套進去做供應商推薦、采購方式推薦，所以做的時候思維模式要做一些新的改變。

 

規劃模式也會變革，這些例子就是給客戶做的無紙化生產線，最開始想說的是MaaS，但這些東西不是MaaS，中間有一些系統是已經建過的，實際上是建立全流程的無紙化生產線。我們當時規劃的時候就提出五點建設方式，理清業務：MaaS管理生產環節，但前面的設計、工藝、生產，包括供應保障，全流程是怎樣的。每個流程環節里面，把流程理清以后上下游多少數據，這些數據就包括上下游傳遞的數據，經營指標管控考核的數據，也包括基礎數據。這些理過以后就要發現斷點，流程理完了，你會發現很多東西已經有現成的系統，現在企業不可能再上系統一桿子推倒重建，很多系統已經有了，但是要把全鏈條打穿，中間有很多斷點。我們理清數據以后就要發現斷點，哪些地方現在還是人工操作，哪些地方上下游兩個系統數據標準不一致，存在數據斷檔，傳遞下去的時候業務跑不通，哪些地方應用的主數據和數據標準規范都不一致。

 

如果找到斷點的話，我們可能會去建立一些輕量級的應用。之前有一個客戶生產批次質檢的時候沒有這個系統、沒有這個功能，但那個地方很重要，又是專門記錄重要數據的地方。以前是拿Excel上傳，后來發現數據總是如錯，對不上，我們專門把這一個很小的應用做了質檢，就是一個輕量化的小應用。哪怕這個小應用是拿低開平臺做的也沒關系，作為一個補充，輕量化的應用就解決了當時的那個問題。我們給客戶溝通的時候也是，這個小應用做完了，但數據一定要規范設計起來。應用可以很簡單，就是登記，沒有流程，但采集的數據點、對應的指標一定要規范化。這樣有什么好處呢?輕應用使用兩年以后，假設資金到位，要把這個東西換成質檢小系統，數據結構、指標規范都可以用，無非就是應用替換。這些就是企業信息化投資的過渡辦法，確實也是有效的辦法。

 

未來的模式一定會有穩態和敏態，我們很有可能將重系統、核心系統做成穩態的資源，然后會開放各種能力，包括業務能力、數據能力、技術能力。我們要去開發前面的輕應用的時候可能申請資源，開發一個輕應用，很快就會上線，解決單點的問題，就是模式會變革。低開也很重要，現在這個時代拖拉拽配置，但低開的類型非常多。剛才只講表單、流程、數據，其實現在物聯網領域車間的低開也是有的，包括一些做模型的建模低開也是有的，低開能力是很全的。這里要提的是，低開平臺最終底層還要配一個同技術體系的高開平臺作為輔助，因為低開一定要開發技術組件，導出來的源代碼一定要放在一個地方運行和修改，所以純低開是解決不了100%問題的。這些就是朱總說的會生成源代碼，其實還可以擴展，就是有一套高開輔助，我們的解決方案也是高低開融合，會有一套高開進行輔助。

 

既然上了這么多數據，這么多應用，管控方式能不能有一個大的提升，所有的資產都要可以管控。我們的應用資產，既然都做了輕應用，怎么管控?每天誰來監控?企業每年做那么多的指標，這些指標要不要管理起來?一個簡單的指標就要關聯指標對應的原生數據、算法，用在哪個報表，報表用在哪個經營模板或者經營報告，指標的地圖和脈絡要不要管起來，流程資產、報表資產、服務資產，這些都是老生常談。上過ESB的肯定會做服務治理和服務資產，但這些東西其實是IT全部的資產域。我們真的是拿這種高低開的能力擴展了一套MaaS，這些是我們給這個客戶做的規劃，第一期的時候是自己建的，到第二期的時候是全程參與進去的，這是MaaS系統嗎?不算，因為比MaaS的范圍更大，因為做了業務流程、文件和數據的全協同，包括一些輔助應用的融合，搭建統一的數字基座。我們當時定義的是前兩個階段把協同和業務都做完，整個都跑得比較順了，數據積累到一定程度，包括企業員工的數字化素養提升到一定程度。就像今天早上有一個專家說的，可能做了一個很高大上的應用，到了車間里面工人不用，每天的任務都很緊張，不方便，要讓我到系統操作，希望點兩下就能夠解決，不如我簽個字，由班組長集中曝光來得快。我們想到第三階段去做智能提升的部分，就是要積累到一定程度。

 

我們需要通過數據打穿從項目設計、技術準備、生產計劃的全鏈條，一共五個維度：建立以生產為核心的全域數據共享中心，兩個融合，融合安全體系和質保體系，因為這個客戶的特點就是所有生產的設備都要經過嚴格的質檢和監造，用了什么焊材、用了什么焊機，焊接哪個焊縫，數據需要落下來，監造方需要實時審計，也是很嚴格的行業，必須兩個體系融合。一期是把MaaS零散的功能點做了，簡單的排產、簡單的報工，二期就要做流程再造、數據貫穿和集成。因為這些已經不是MaaS，而是涵蓋從工藝到數字決策管控權限，所以定義為四個維度的應用。底層支撐做了應用、數據、物聯、智能和生態支撐，上下游監造方、加工下游的分包商都融到這個平臺管控起來。一個項目或者一個產品的生產周期特別長，可能兩年一個產品才能出來，質量要求特別高，關鍵的見證點都要發起見證記錄，甚至是見證設備、檢測設備的數據都要采集回來，都要報給監作方，最后的完工報告必須嚴謹，典型的離散制造。

 

這些是我們規劃的架構圖，其實很多都是跟信息中心的人一起做的。我們畢竟是做平臺的公司，能夠把架構圖里面的內容描述成這樣是信息中心一起努力的結果。核心就是我MaaS的精益協同，離散制造提精益生產的不太多，難度確實太大了，包括數據采集的環節，紀總剛才說的水流監測的部分不是你想的那樣。可能覺得這個設備很先進，非常先進，但放到高作因、高粉塵的那種環境里面可能就失靈了，真的得趴到工廠里面去做去用才能找到最合適的模式。

 

全域數據協同從設計到質量，完成數據交互，行業特色就是我們提到的各種比較嚴格的模式。這些是我們給他們做的第一個亮點，系統很龐大，做了一年多的時間。我們把所有清單的東西準備好，以BOM為中心重構技術準備的數據，甚至是補全了原來的CAPP系統的功能，原來不具備編制特殊的功能。這些功能都是把數據導出來，自己人工又拿Excel下任務，我們相當于擴展一半的CAPP功能，做完以后形成從設計到最后質量的一體化。基礎數據一次錄入、多次復用，質量計劃里面也可以用，生產計劃里面也可以用，未來交付計劃那套清單，如果對方需要完整的結構也可以用，杜絕了編來編去多套斷檔的問題。

 

一次技術變更會自動同步到各個環節，說起來簡單，真正在現場去做的話真的挺復雜的，上下游系統的情況，BOM數據結構的情況。生產、執行與質量計劃的同步，也是因為數據打穿了，我們可以一次性流轉卡的時候準備這些零件、物料、焊縫焊接資源結構化的數據可以直接用于生產執行。我們還有見證點，就是因為在編制生產計劃的時候就知道加工這個件是一個見證點或者關鍵的質檢環節，可以把這些見證點拉出來直接生成質量計劃。當然，工人完成這套工序的時候，只要這個點是見證點環節，工人結束這套工序自動就會觸發質檢任務，就是全聯動，我們提出的要求就是盡量全無紙化。

 

這些是在線計劃編排的東西，相對比較省事，因為都是導入進來的，編制生產計劃，派發工單就會比較省事，數據都是準備好的，大量減少了重復的人工工作，工單出來以后，如果需要對ERP下一些訂單的話可以自動生成訂單。智能派工的時候可能需要到底有多少資源匹配，多少焊工當前是閑著的，多少焊工是有資質的，多少資質是已經過期的，多少人連續工作時長不夠，把不合適的資源排除，留下的就是會自動推薦到這個地方，排的時間段有這么多人是合適的，無論是技能還是資質都合適。派工的時候還可以對接工序，如果一個資質已經過了，替代資質是什么?這些都會推薦出來，就是數據的深入利用。

 

自動發起鑒證，就是數據聯動提升鑒證的效能，包括自動派生鑒證通知，可能直接發給監造方，質檢已經通過，自動給監造方發布通知，監造方會收到這種信息，遠程登錄系統去看，到底是不是按照要求做的。以前的痛點是一個項目交付完畢，監造方到現場審理各種各樣的過程文檔，然后就會分為多次。生產到幾個月的時間可能把人請過來審一審，現在就是線上發布通知，直接線上去看，相當于把客戶方聯動起來。

 

這些是相對比較簡單的工人使用的東西，也是跟人臉識別廠商合作，要求加工這個件，密碼登錄、掃臉登錄，真的是這個人、這個時間段干的這個事情，也是有這個資質的，絕對不允許冒名頂替，雖然都是一個焊縫，計劃是誰焊就只能是誰焊，所以有嚴格工序的要求。我們做的終端里面還把要加工的工序風險防控的規則，以前的經驗反饋，工序的異常處置知識都推到這里，出現問題的話直接查歷史經驗知識。

 

所有的數據收集回來以后，只要是跟上下游生產相關的，或者是助能生產相關的東西搜集回來，可以做一個知識轉化。我們做了經驗反饋、風險防范、操作指引的知識，很多知識是你在處理這個過程中沉淀下來的。一體化完工報告就是因為全環節的數據都貫穿了，所有報告流都建立起來了，最后給客戶交付的時候所有電子化的東西都在那個地方，一鍵式導出全生命周期的完工報告，讓原來準備完工報告，一個項目一個多月準備完畢，現在兩三天，導出、檢查、打印，兩三天就結束了，非常完整。監造方是通過在線檢查，所有記錄這里都有，壓縮了完工交付的時間。

 

我們當時給他們做車間大屏，今天坐商領導說大屏很重要，車間里面一定要有屏。我們是做項目的情況，現場生產的集成，關鍵是有異常工位，因為已經聯動數據，去做工位的工區圖算不算孿生?也算，區里發現異常信息就點進去看異常加工是什么狀況，基本上已經做到聯動。上下游打穿，就是和客戶平臺，監造方，包括加工商做到打穿，當時提的目標就是過程開放，質量透明，資源整合，統一管控。

 

未來建設的企業核心系統一定會走基座的方式，不管什么情況，可能是迭代構建的過程，最終一定會走到這條路線，能夠實現統一、智慧、協同和創新。