上海銳通管理咨詢有限公司總經理、房地產CIO聯盟秘書長 羅艷兵（署名文章）

在過去的二十年，房地產行業經歷了蓬勃的發展階段，為國民經濟發展做出了巨大貢獻，也培育出眾多數千億市值的房地產企業。而現階段，國家連續出臺調控政策，在“房住不炒”、“三道紅線”等政策的監管下，房地產市場逐漸“降溫”，已經從頂層設計上改變了整個行業的發展模式和規則。

在這樣的市場環境下，高周轉、高負債擴張的模式已經難以為繼，無論龍頭房企還是中小房企基本都是“囊中羞澀”，多地樓市遇冷去化堪憂，新增融資又受阻滯，不少頭部房企相繼爆雷，違約事件和信用危機交替發生，傳統粗放式的管理方式正在面臨重重挑戰，如何通過轉型平穩過渡，是擺在眾多房企面前的一道難題。

最了解企業資金狀況的必然是企業自己，但是很多企業因數字化水平不高，目前只能了解一個大概數字。具體到融資、監管資金、應收款、庫存積壓、合作項目資金情況等時時動態數據，還不能做到準確及時完整掌控。所以說房地產數字化轉型還任重道遠。

為啥很多房企或多或少都建了一些系統，但是到頭來數據還不準呢?下面根據調研走訪收集的情況匯總梳理了一下最常見的幾種困惑：

• 困惑一：系統已建了很多，為什么各系統數據不通?孤島林立?
• 困惑二：同一個系統，為什么有的項目數據質量好，有的不好?
• 困惑三：業務部門報的數據為什么和財務提供的數據不一致?
• 困惑四：數字化頂層規劃該如何做?數字化到底該對標誰合適?
• 困惑五：合作項目占比很大，未操盤的數據該如何從對方獲取?
• 困惑六：如何激勵一線員工積極主動使用系統，用好系統?
• 困惑七：管理層該怎么做才能真正支持數字化項目有序不亂?
• 困惑八：企業規模不大，IT團隊也不可能很多，如何少而精?

帶著這些困惑，深挖其中的原因，可以得出房企在數字化轉型過程中面臨著以下幾種重大挑戰。

第一個挑戰就是老板不重視。我們很多IT負責人很痛苦，因為老板不重視，很少有機會給老板匯報，很多中小房企IT是二級部門，中間和老板隔了好幾級。數字化項目是一把手工程，房企信息交圈難，很多信息都要等老板決策才行。所以說只有老板重視數字化，利用數字化把自己解放出來，企業才能快速發展。

第二個挑戰就是預算不足。以前很多系統建設都是哪個部門催的急就給哪個部門先上，這是救急式。很多公司認為數字化預算就是給IT部門用的，他們的重要性和緊迫性不高，做預算時IT部門預算就很少。其實，數字化預算是用來給業務部門服務的，是給業務部門制作武器，讓他們利用武器快速在市場競爭中勝出。

第三個挑戰就是IT人員不足，難以大規模推進。很多成長型房企只有一兩個IT人員，很多基本上是在做系統運維工作，很難站在更高的角度去推動公司數字化建設。

第四個挑戰就是缺少頂層規劃的支持。一個好的數字化規劃對企業發展非常重要!通過分析借鑒行業標桿的經驗教訓，可以有效指導企業未來三年數字化建設，并能讓各個業務部門協同交圈，讓數字化真正成為企業發展的DNA。

第五個挑戰就是合作項目聯合操盤中遇到的問題。成長型房企很難獲取合作項目更多的操盤權，無法對合作項目進行有效的管控，是當前地產公司的普遍難題。合作項目中雙方信息共享、成本中的合同底價等保密問題都是根本問題。但是這個行業缺少一些行業規則，大家都互相防著，互相不信任，所以數據很難及時共享。

前四個挑戰是企業內部管理的問題，假以時日，在內外部不斷影響下，房企數字化價值共識一定能達成一致。但是合作項目聯合操盤卻不是單個房企靠自己力量就能輕易解決的。

合作項目是當下房企普遍采用的一種模式，也是今后很長一段時間會繼續保留的模式。但是這種模式下，非操盤方想要從操盤方那里獲得準確及時完整的數據就變得非常困難了。雖然合作前各家投資協議中也同意共享數據，但是共享數據的細致顆粒度沒有明確、傳輸的方式和頻次也沒有明確，導致了合作過程中因為種種原因數據不能得到及時共享，這也令很多企業高層感到非常的困惑。但是到目前為止行業還沒有很好的解決辦法，嚴重地拉低了企業數字化的價值。

為什么就無法有效解決呢?前期我走訪了很多企業高層和CIO，與他們深入交流后發現，很多操盤方不愿意把自家成本類、費用類等敏感信息共享出來，而非操盤方因為缺少這些數據在自家系統中無法動態顯示利潤等指標，這就導致了供需矛盾。另外還有一種現象是心理矛盾，那就是有的企業在某個項目上是操盤方，需要自己共享數據而又不愿意;在另外一個項目上又是非操盤方，需要對方共享數據而又得不到。這種矛盾心理在各家房企中普遍存在，這也是導致合作項目數據難共享的癥結所在。

解鈴還須系鈴人，只有大家都愿意持開放的心態，愿意共享自己操盤的合作項目數據，這樣行業共享數據池的水就多了，各家才能在共享池里抽取各自所需要的數據。這也就是要先舍才能得啊!

對于房地產行業數字化轉型未來的趨勢，房企首先還是要充分重視現金流的精細化管理，實現全面數字化。房企現金流的數字化目前大多停留在收支層面，在息和稅兩個方面還存在短板。大部分房企只做了臺帳登記，未實現業財稅一體化。所以說要做到現金流全面數字化管理，就是指將“收支息稅”各環節全部拉通，實現在線化，其中“收”指銷售收入、“支”是成本和費用、“息”指融資利息、“稅”指應繳稅款。通過對每個銷售訂單、每個合同等進行數字化管理，能夠把跟“錢”相關的每一筆收支息稅計算的清清楚楚。

其次，房企數字化轉型，一方面是做好風控管理，包括經營風控、運營風控、輿情風控等多各方面;另一方面，要根據服務對象和權責重新梳理工作流，站在服務對象利益的視角去建設流程和系統，而不能單純以領導的指令思維、從管理的角度出發去建系統，那樣一旦管理層發生調整變動，管理思路變化后，系統就會被重建或棄用，導致系統資源的嚴重浪費。

最后，數字化要服務客戶、員工、供應商，就要分別從客戶滿意度、員工滿意度以及供應商滿意度的視角出發，考慮他們的利益去建流程、建系統，優化目標人群的用戶體驗。企未來的數字化轉型一定要以客戶為中心，優化客戶體驗，提升客戶滿意度。可以針對銷售、客服、物業等與客戶服務相關、能提高客戶滿意度的場景切入，提供精細化的服務，從而提升客戶滿意度和銷售轉化率。對于員工滿意度方面，要加強數字文化建設，學習互聯網大廠的人才培養機制，實現費用報銷的透明公開，提高工作的積極性，讓員工對企業有歸屬感，從而能夠留得住人心。對于供應商滿意度方面，可以從生態共贏的角度去實現降本增效，房企不能一味擠壓供應商利潤，應攜手供應商，與其利益捆綁，提升供應商的滿意度，使供應商能與房企站在統一戰線上，共同抵御風險。