許多職業都面臨著同樣的問題，最好的推銷員不一定就是最好的銷售經理，最具創新精神的工程師并不總是成為最成功的工程經理，原因很簡單：這些工作非常不同，需要不同的技能和動機。
在最近一篇關于培養高績效團隊的文章中，我的評論引發了一些問題。我說過，你永遠不會提拔工作出色的人，你只提拔換了工作的人。我應該澄清的是，這一評論只適用于能夠獲得管理職位的晉升。如果你將一個人從高級編程分析師提升為系統架構師，你通常是在獎勵這個人，因為他獲得了更高的技術能力，使他們能夠承擔更大、更實質性的項目。雖然有人可能會爭辯說這是一種改變，但我要說的是，你不是在尋求改變，而是在尋求持續的技能提升。
IT管理的挑戰是找到既擅長當前工作又對部門成功所必需的管理方面感興趣的人。在我看來，許多IT部門之所以決定走出IT部門，引入CIO，是因為IT沒有培育出培養這類專業人員的環境。
改變產生影響的因素
傳統上，它并沒有非常努力地從內部培養強大的經理人。大多數人通過觀察經理的所作所為來學習管理。如果人們有糟糕的管理者，結果可能不是最優的。那么，我們如何改變這一難題呢?首先，我們必須讓我們現有的經理和主管參加強有力的管理培訓計劃。一旦他們接受了管理的細微之處的培訓，我們就有希望開始看到新的管理者，他們的技能是從內部發展起來的。
有效的管理培訓可以，也應該圍繞現任管理者用來取得成功的技術來構建。有效授權和鼓勵工作人員的職業發展就是兩個例子。學習如何給予有效的績效評估，既批評又獎勵，理解情景管理--要求經理在某些情況下強硬，在另一些情況下支持——以及教授規劃的重要性——并不斷修訂這些計劃，也是同樣重要的。
我們還必須識別那些對他人有同情心的人。在過去，經理們覺得有必要將員工的個人生活和商業生活分開。這在當今時代是行不通的。我們的管理者必須認識到，工作效率總是取決于個人問題的嚴重性。管理者必須認識到，忽視這些問題即使不是決定性的，也會顯著地影響個人的表現。
日常影響
非正式的培訓和詢問也同樣有效。管理者應該與他們的高級下屬談論他們的團隊，詢問他們的發展計劃，以及他們對團隊的優勢和劣勢的看法。他們應該問一問，他們的下屬認為誰是明星，誰有生產率問題，這兩個問題的原因是什么。這是私人問題還是職業問題?你在做些什么來幫忙呢?這些對話是應該進行的，但往往不是。這就是我們如何確定一個人是否有能力離開技術，轉向人的一方。
圍繞戰略的其他討論也可能卓有成效。你正在開發的這個系統將如何幫助公司?你覺得這家公司做得怎么樣?我們在做正確的項目嗎?有沒有我們應該致力于的系統?你對競爭對手有什么看法?問這樣的問題很重要，因為如果有人對企業的管理層感興趣，他們應該對企業本身感興趣。談論影響公司或行業的其他問題。就解決問題的方法征求他們的意見。分析問題和設計解決方案的能力是一種真正的管理技能。
就我個人而言，我總是努力對我的下屬坦誠相待。IT人員是周圍最聰明的人之一。他們可以在一英里外探測到自轉。我總是讓真相來指導我的決定。如果我不能說出真實的故事，那么我的決定是錯誤的。在決定做什么時，沒有政治的余地。我還想談談這樣一個事實：世界上有三種人：那些讓它發生的人，那些眼睜睜看著它發生的人，以及那些環顧四周說“發生了什么?”我們想成為一個讓事情發生的部門。
通向未來的橋梁
任何IT部門都應該制定一份能夠轉變為管理層的人員名單，所有部門經理都應該知道這份名單。此列表應不斷更新，并應不斷考慮是否有持續的機會。名單上的人應該有機會在管理層面前發表演講，參加特別的行業會議，要么以演講者的身份代表公司，要么只是學習整個行業的新想法。這些新想法應該提交給部門，甚至上級管理人員。
通過將管理發展視為現有管理層的主要工作，我們將這一主題放在了適當的位置——部門的未來，甚至公司的未來，因為在這個競爭激烈的環境中，IT變得更加關鍵。
歸根結底，這取決于IT分析其企業，并找到有能力跳躍到管理層的人。強大的企業通過將員工從企業內部轉移到這些職位來實現這一點。這有助于在內部培養一種忠誠感，因為感興趣的人覺得他們有機會在自己選擇的道路上取得成功。這就是你發展一個偉大企業的方式。
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