“在某種程度上，人們希望它就像你拿起電話時的撥號音一樣，”或者，“足球比賽中的裁判，但沒有人注意到你。”家庭健康提供商Elara Caring的CIO Mate說。
對于Mate來說，卓越的運營意味著確保新員工在第一天和之后的每一天都擁有正確的設備和應用程序。考慮到Elara Caring在17個州的200個地點開展業務，并擁有26000名護理員和60000名患者，這對IT部門來說是一項不小的任務。
幫助Mate和他的團隊在保持高質量服務的同時實現數字化的快速發展的是Elara Caring的文化，這種文化鼓勵員工進行試驗——當項目沒有成功時，他們會迅速做出決定，很快就會確定失敗——以及投資于能夠帶來新想法和觀點的人。
根據Gartner的2023年CIO和技術執行議程，CIO現在有更多的戰術抱負，特別是在數字倡議方面，但是，盡管報告發現增長很重要，但次于改善客戶體驗和運營卓越。
對于CIO來說，這是一項艱巨的任務，他們感受到了完成這一切的壓力。根據這份報告，這給CIO和IT部門帶來了巨大的挑戰，因為他們希望創造下一代IT環境，并管理日常挑戰，如網絡安全、數字業務技術平臺開發和運營卓越。
根據Forrester的最新領導層預測，只有10%的科技高管能夠成功推動長期增長。這是因為“一大批技術領導者不把注意力放在增長上。”Forrester副總裁兼高級研究總監Matthew Guarini說，他們通常關注的是服務提供和質量。
Guarini說，那些正在向成長型轉變的公司“往往在成長表上沒有一席之地。”他說，那些確實在談判桌上占有一席之地、擁有出色業務合作的CIO，“只是不會帶來成功。”“這就只剩下一小部分——在這種情況下是10%——能夠成功實現長期增長的領導者。”
Guarini表示，技術領導者必須專注于與業務保持一致的技術戰略，以實現相互競爭的任務。
他解釋說：“與業務保持一致的技術戰略建立在架構和敏捷性的基礎上，建立在‘什么’和‘如何’的基礎上。”“調整還需要致力于對技術采取以人為本的方法，以有效地進行合作。當協作文化強大時，績效就會提高。
這就是訣竅：想辦法讓每個人都開心。在這里，CIO和其他IT領導者討論他們的戰略，以確保IT卓越，以支持業務增長。
耐心傾聽
擁有46萬多名成員和97億美元資產的教師聯邦信用合作社已經是美國最大的信用合作社之一。盡管如此，首席技術官蘇雷什·倫加納坦仍有一個崇高的目標，那就是讓TFCU成為“美國的信用合作社”。
Renganathan敏銳地意識到，要做到這一點，不僅需要投資于對其流程進行數字化改造的技術，還需要實踐“人民幫助人民”的原則，并在創新和增長能力與實現效率之間取得平衡。“在公司內部，我們會說，‘讓我們一邊轉型一邊表演’，”倫加納坦說。
他說，盡管采用并保持一種靈活的方法來更快地適應行業變化是最重要的，但也可能會“過度強調技術和期望，就像人工智能一樣，認為一切都會由技術解決，”他說。
Renganathan呼應了Guarini的說法，他說他已經建立了跨職能的協作和持續的反饋循環，使用傳統和數字渠道來收集關于哪些有效，哪些無效的反饋。他表示：“這在創新和卓越運營之間架起了一座橋梁。”
凱悅酒店的CIO埃本·休伊特表示，真正傾聽企業的需求和需求，并提出問題，同時讓他的團隊進行實驗，這是至關重要的。
休伊特說：“我的首要任務是確保我的團隊的工作建立在傾聽和尋找技術方法的基礎上，以創造物業級的靈活性，并通過創新實現組織的增長。”對設計和系統的深思熟慮確實是一種同理心、想象力和結構嚴謹的行為。
他表示，凱悅的試驗性思維和傾聽至上的方法被大量應用于IT對創新的追求。通過采用靈活的工作方法，IT“不斷測試和學習，以根據我們從客人和同事那里聽到的信息，確定創建運營效率和增強體驗的方法。”
打好堅實的基礎
CIO們承認，取得平衡并不總是那么容易。總部位于圣胡安的Banco Popular為IT設定了三個主要優先事項：建立強大的技術基礎，為銀行未來做好更好的準備，提供數字客戶體驗，以及加強其數據基礎。
公司執行副總裁兼首席信息與數字戰略官卡米爾·伯克哈特表示：“我們經常使用的比喻是一棵樹，以確保我們有非常牢固的根基，不會偏離對穩定性、可靠性、可用性和效率的關注。”“我們當然專注于業務轉型，確保我們保持領先，但永遠不會失去那些根深蒂固的地方。”
但伯克哈特說，實現這些目標可能是一個挑戰。如果只有創新和轉型，沒有確保運行穩定，就會遇到麻煩。但當你非常專注于這兩者時，你就能獲得健康的平衡，并確保卓越的運營不會抑制你的創新欲望。
抵押貸款分服務公司Cenlar高級副總裁兼CIO史蒂夫·泰勒指出，另一個挑戰是，實施技術、幾年不升級的日子已經結束。
我們必須不斷地提高我們的水平。他說，要始終跟上時代潮流，走在競爭的前沿，這是一項挑戰。“為了提高運營效率，我們不能只靠向后傾斜。我們總是不得不尋求更有效地做事，并為我們的客戶提供我們的競爭對手所沒有提供的更好的服務。
這需要更快、更有效的行動，泰勒說，他經常向他的團隊宣講這一點，特別是在安全領域。安全團隊確認我們是安全的，但問題是黑客正在尋找更多的黑客方法。所以我們必須一直提升我們的水平，否則我們就會落后，然后再追趕就太晚了。
休伊特表示，在實現增長的同時實現卓越的運營一直是一種平衡。“我認為它幾乎就像一種名為‘多臂強盜’的機器學習算法，”他說，它有兩個軸心：利用和探索。
他解釋說：“比如說，這是一種讓推薦引擎決定向哪些客戶提供哪些產品的方式。”“這可能意味著在三分之二的時間里利用那些經過驗證的、真實的實驗，然后進行智能、廉價、快速的概念驗證實驗，以確定哪些動物可能有腿。”
休伊特在他的書《技術戰略模式》中討論了這一點，他指出，在大流行后，很容易剝奪戰略，并認為因為不可預測而提前一年計劃可能是愚蠢的。但這還不足以成為不這么做的充分理由。人們可以機智地、戰略性地分配資源，同時仍然保持敏捷。
例如，IT正致力于構建一個更簡單的技術堆棧，以提高全球近1,300家凱悅酒店的物業效率，以及更多定制系統，以推動競爭優勢和改善客人體驗。朝這個方向發展的一個舉措是最近宣布與Sabre合作升級其中央預訂系統。
不要忘了最基本的東西
Cenlar的IT團隊在內部使用技術，并確保在將其部署給客戶之前通過所有適當的驗證和質量保證過程。泰勒強調，系統永遠不應該為了滿足一個時間表而過早退出，并指出質量比速度更好。
他說：“要確保你在那里推出的產品是最好的。”“有太多的公司試圖快速進入市場。…。我們正在確保推出最優質的產品，這樣我們才能跟上時代潮流。
TFCU的Renganathan補充道，在急于創新的過程中，團隊可能會忘記測試不足等基本問題，因此持續監測對于確保您提供價值至關重要。
他以一種艱難的方式認識到了這一點。當Renganathan在他的前一家公司Farmers Group Insurance領導數字化時，IT希望為其客戶聯系管理系統帶來卓越的運營。他的團隊提出了一個概念，以一種方式整合所有客戶溝通，以便客戶能夠“以有意義的方式”收到一到兩個回復。
但Renganathan回憶說，在匆忙部署新功能的過程中，“它以錯誤的方式引發了大眾傳播，”并造成了許多聲譽風險，IT部門不得不花費數天時間來修復這些風險，因為沒有明確和嚴格的運營實踐。
他說，這意味著必須讓“緊急的事情打斷重要的事情”。“大多數部門不得不放棄一切。”他表示：人們很容易打著快速推向市場的旗號急于進行部署。同樣重要的是，有時不要低估利益相關者對變革的抵觸情緒。
“企業可以固執地堅持某項業務，而不以此為中心。這是一個陷阱，始終有一個非常全面的風險評估實踐是至關重要的，“Renganathan說。“我們生活在一個非常敏感的世界。”
目標明確，凝聚團隊邁向成功
Banco Popular的副CIO豪爾赫·奧爾蒂斯表示，要想在滿足客戶技術需求的同時實現創新和增長，需要有專注于穩定性和靈活性的團隊。“沒有人在一個團隊和另一個團隊之間跳躍，這是我們取得成功的方式，”他說。
他的同事伯克哈特對此表示贊同，他指出，IT部門滿足所有業務需求的最有效方式是團隊共享目標。通過這種方式，“你可以更好地平衡創新和卓越運營，并確保團隊不會以犧牲可靠性/穩定性為代價實現敏捷性，”她說。
Cenlar的首席數字官喬希·賴克爾也認為，獨立和獨特的團隊對于一方面保持組織的安全和高效，另一方面保持創新和現代化是必要的。
Reicher說：“卓越的運營是IT履行職責的重要組成部分。”所有的基礎設施和工具“只是作為一個稱職的IT組織意味著什么的一個基線。沒有要選中的框。我們還被要求不斷改進，緊跟技術趨勢。
這種方法對埃拉拉的伙伴來說行不通，他說，雖然幾年前他可以“或許將創新和運營視為兩個獨立的桶”，但醫療保健行業的競爭環境不再允許這種情況發生。
“我沒有‘在這里左手操作，右手創新’的奢侈。”我必須縮小差距。“他說。他做到這一點的一種方式是使用人工智能來優化物流，更快地將護理人員從一個病人轉移到另一個病人，增加他們可以花在每個病人身上的時間。
他還依賴自動化來幫助IT部門處理他們每個月都必須以非接觸式方式響應的大量事件。
這是一個核心例子，說明技術是如何幫助解決卓越運營與加速增長的難題的，但凱悅酒店的休伊特表示，IT部門往往過于關注“技術本身，這造成了太多的人員流失和效率低下。”
他的解決方案是“堅持凱悅的宗旨”關愛員工，讓他們盡其所能——我們將繼續通過創新的技術提升我們的運營水平。忠于公司的宗旨是有意義地，是準確地衡量任何技術創新的有效性的最佳方式。
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