如今，一次性變革管理計劃的時代已經結束。IT領導者及其所在的公司如今處在一個持續(xù)變化的環(huán)境中，不是為了實現目標而進行組織變革管理。
企業(yè)生產力研究所(i4cp)首席研究官Kevin Martin說，“在這個持續(xù)動蕩的時代，我們的目標不應該只是建立一個對變化做出快速反應的組織，也不應該只是建立一個幾乎不受動蕩影響的組織。應該是建立一個通過系統化方法在變化中進行管理取得成功的組織。”
事實上，企業(yè)生產力研究所(i4cp)的研究揭示了變革就緒企業(yè)與績效之間的相關性。Martin說，“表現最好的人員將變革視為正常、可管理和機會來源的可能性要高出3倍。低績效企業(yè)將變革視為相反的可能性高出3.5倍——這些變革通常具有壓倒性、疲憊或威脅性。”
企業(yè)掌握變革需要在思維方式、流程和系統方面進行轉變。它還要求IT領導者和他們的團隊正視領導和管理變革的一些硬道理，以避免在動蕩時期更容易被掩蓋的錯誤。
1.變革與人員有關
科技如今正在迅速發(fā)展，并且可以使流程發(fā)生指數級變化，但它永遠不應該放在首位。
Martin說，“企業(yè)在實施任何戰(zhàn)略變革時，需要強調三個核心要素的重要性：企業(yè)文化、領導力和人才。為此，重要的是要考慮文化是否會支持或阻礙企業(yè)所尋求的改變以及如何解決這些問題。”
2.變革與企業(yè)的愿景無關
SPR Consulting公司首席技術官Matt Mead說：“企業(yè)領導者往往專注于對未來的發(fā)展愿景，而項目團隊往往專注于分享他們的新創(chuàng)意。”但他們忘記解釋進行變革的原因。
Mead說，“我們發(fā)現，關于變革的溝通應該關注變革發(fā)生的原因。這可以采用提問的形式表達：‘為什么會發(fā)生這種變化?’和‘沒有進行變革的風險是什么?’”
雖然首席信息官和業(yè)務領導者經常有時間了解一項計劃的理由，以及這對他們自己意味著什么，但其他人也需要一些空間來了解其影響。
Wallace說，“企業(yè)的其他人員也需要時間來處理，包括為什么需要改變以及這對每個人意味著什么。這種想法需要成為變革計劃的一部分。”
3.變革意味著損失
領導力論壇的領導力教練和管理合伙人Wanda Wallace說，“我們在理解和駕馭變革的情感旅程方面做得很糟糕，這就是領導者需要變得聰明的原因。”
雖然有些人可能會對此表示歡迎，Wallace說，“變革也是一種損失——在學習新技能的同時失去目前的能力，失去解決問題的途徑，失去做事的既定方式。即使有人喜歡改變的理由，他們仍然不得不為失去原有的東西以及失去一些便利而感到擔憂，即使這樣做沒有效率。”
人們對變革還有一些恐懼。Wallace說，“這通常被貼上‘阻力’的標簽，但我發(fā)現很多時候是害怕無法學習新技能，害怕在變革之后沒有受到重視、感覺不稱職、沒有像變革前那樣處于活動中心。”她建議IT領導者說出這些恐懼，并談論學習之旅。
4.過度溝通是不可能的
Mead說，“變革的第一個犧牲品往往是信息。需要記住的是，在沒有溝通的情況下，員工會自己填補空白，而這迫使企業(yè)挖掘錯誤信息的漏洞以建立信息傳遞。”
在遠程工作環(huán)境中，溝通更為重要。Mead說，“需要嘗試讓團隊成員認同充分溝通的價值。”
5.不能沒有進行嘗試就開展行動
管理大師彼得·德魯克有一句經常被引用的格言，“在沒有企業(yè)文化支持的前提下，策略或規(guī)劃最終都會跟早餐一樣被吃掉。”標準普爾公司全球執(zhí)行副總裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota表示，除此之外，還有更多的事情要做。
Kocherlakota表示，標準普爾公司非常專注于衡量和報告其績效。他說，“清楚地衡量承諾和交付之間的差距是關鍵。對于每一項舉措，我們都有活動、領先指標和滯后指標。”與此同時，他指出，重要的是不要將“活動”與計劃或溝通進展的結果混為一談。
6.速度很重要
不僅僅是執(zhí)行，還要從洞察力轉變?yōu)樾袆拥乃俣?，這可以產生影響。提高信息透明度會有所幫助。
企業(yè)生產力研究所(i4cp)的研究發(fā)現，高績效企業(yè)分享和討論高管層之外的市場和利益相關者見解的可能性要高出近50%。Martin說，“首席信息官和IT領導層應該經常會面，以感知和評估由外部或內部力量驅動的變化在哪些方面構成最大風險或提供最大機遇。”
7.整體更改幾乎不會奏效
兩年前，Nutanix公司首席信息官Wendy Pfeiffer開始向軟件定義的IT運營轉型，以支持企業(yè)業(yè)務的高速增長、最近收購的整合以及向SaaS業(yè)務模式的的轉型。
Pfeiffer說，“在我們公司開始轉型之旅的早期，我們采用更加迭代和漸進的方法來實施IT變革。隨著時間的推移進行較小的變革會產生更顯著和持續(xù)的運營改進。只有少數IT團隊成員曾經編寫過自動化代碼。如今，他們自主提供了絕大多數服務，將支出減少了三分之二，并取得了95分的內部凈推薦值。團隊也開始為他們的職能采用這些相同的方法。”
8.指標是強制性的
SPR Consulting公司的Mead說，“如果不衡量它，那也沒關系。提前花費時間來確定如何衡量、監(jiān)控和報告在期望的變化中的進展。企業(yè)定義成功變革的領先指標應該是什么，并建立機制來監(jiān)控轉型進度。”
Mead說，“要確保不要過度。企業(yè)在變得不堪重負之前只能衡量相對少量的指標。重要的是要仔細考慮衡量什么，以及不衡量什么。如果擁有正確的衡量標準，那么可以放心，這將讓員工保持一致，并讓團隊更高效地實現業(yè)務目標。”
9.如果不在乎誰獲得功勞，可以進行更多更改
Nutanix公司的Pfeiffer曾花費大量資金和時間在變革管理顧問和計劃上，以大張旗鼓的方式推出新服務，開展大型培訓項目，并關注用戶采用。事實證明，在IT的支持下，讓企業(yè)對系統和變革擁有更多所有權會更有效。
例如，員工溝通團隊擁有企業(yè)內部網絡的所有指標，利用他們在內容和參與方面的專業(yè)知識來配置和修改內部網絡功能，創(chuàng)建和連接到內容，并根據需要與協作工作流和技術集成。
Pfeiffer說，“如今，我們確保企業(yè)的職能團隊能夠以順暢的方式創(chuàng)建、配置和運營我們?yōu)槠涮峁┘夹g的服務。他們是流程的擁護者和變革的推動者，得到了IT提供的靈活技術的支持。”
10.在IT方面的變革永無止境
致力于改進的企業(yè)都知道變革永無止境。它需要一種對持續(xù)變化持開放態(tài)度的心態(tài)。
對于擁有60年歷史的車隊管理商Merchant's Fleet公司的高級副總裁兼首席技術和數字官Jeanine L.Charlton來說，這意味著要摒棄一貫的做法，要采用初學者思維。Charlton說，“我們經常說，我們將以一種非常有用的方式來思考和行動，我們決心打破固定模式。”
Tapestry公司是Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司。Tapestry的首席信息官Ashish Parmar也有類似的做法。Parmar說，“我們必須傾聽行業(yè)如今正在發(fā)生的事情，并成為未來的思想領袖，以預測即將發(fā)生的事情。”
維持現狀無異于倒退。標準普爾公司的Kocherlakota說，“企業(yè)需要不斷進步，我們的持續(xù)轉型和價值實現周期使用構思、優(yōu)先級和交付的公式，然后提供反饋，以實現該目標。”
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