購買技術或者實施技術往往不能實現我們期望得到的好處。有時候，這是因為這個解決方案被銷售人員夸大的。有時候技術實現可能是存在缺陷的，但無法滿足預期最常見的原因就是變革管理不善。

在技術的世界，變革管理通常被簡化到意味著“培訓”，但是這種觀點忽略了所能帶來的戰略性貢獻變革管理。The Association of Change Management Professionals最準確地定義了變革管理：“變革管理是運用結構化的方法將企業組織從現有狀態轉變為未來狀態，以實現預期的收益。”

下面就是變革管理工作失敗的8種常見情況。

1、不能很好地理解利益相關方

成功的變革管理要求來自利益相關方足夠的輸入，但如果你連誰是真正的利益相關方、他們希望從這個項目中獲得什么都不知道的話，你的變革管理工作就會陷入困境。

LVS Consulting公司顧問Lisa Sansom解釋說：“一個常見的錯誤就是前期忽略了解利益相關者的情況。”

為了了解利益相關者架構，Sansom提出了以下問題：“誰是重要的利益相關者群體?對于他們我們都了解些什么?他們對這個項目的興趣點在哪?他們如何獲得信息?”類似這些問題的答案可以幫助你評估你的項目對利益相關者的影響。

“如果沒有這個利益相關者的架構圖，你就無法很好地交流以及/或者培訓(這被大多數人認為是變革管理最重要的內容)。”

2、讓領導以身作則

在企業管理中，來自高層的態度是很重要的。當企業組織正在改變業務方式的時候，你的員工會先看領導怎么做。坐在幕后、批準預算和過度授權可能會破壞變革管理工作。

畢馬威公司人士和變革業務總經理Michelle Kent表示：“領導者通常會忘記，人們從行為和行動中獲取的信息和言語一樣多。他們會看看他們的領導者是否出席會議，是否正在接受這個變革，是否表現興奮，是否理解未來愿景，是否會做出與這個愿景一致的決策。即使領導者說是正確的事情，如果他們不改變或者讓他們的言行一致，他們就無法引領變革。”

提醒你的領導，他們可以以微秒的方式來表示支持或者缺乏對新變化的支持。例如，如果公司引入了新的費用報銷系統，請要求你的管理人員自動完成費用報銷。這樣的體驗讓他們在向企業組織其他人推動變革的時候增加可信度。

3、對不確定性保持沉默

前美國國防部長Donald Rumsfeld因區分兩種未知而聞名。“已知的未知”和“未知的未知”，后者對于企業組織管理來說尤為困難，而在這方面的失敗會帶來多重影響，包括降低領導者信心和流失人才。

畢馬威CIO咨詢業務主管Kimberly Sorensen表示：“變革發起人通常只關心共享細節，一旦細節是已知的，只會就確定的信息進行溝通。隨著利益相關者積累了很多無法回答的問題，他們通常會假設答案是已知的，但因為是最糟糕的答案而沒有被共享。領導者更容易與利益相關者分享哪些是已知的、哪些是未知的、哪些信息尚未確定、以及這些細節預計的時機等。”

即使在較大的企業組織，這這傾向于考慮最壞的情況有時也會產生意想不到的副作用。“我看到一家財富500強的金融服務機構實施了一套針對投資組合和項目管理的新解決方案。由于利益相關者關于未來狀態問題得到的答案越來越少，他們開始認為這個新系統會導致裁員。幾位高級項目經理相繼辭職，減少PMO的人員數量從來就不是最終以圖。如果PMO資源早些時候參與進來，了解他們的問題為什么沒有得到解答，那么他們就會避免這種摩擦。”

CIO們如何避免這種情況的發生?如果你不知道某個具體問題的答案，那就開誠布公。記住，“假設最糟糕的情況”是在不確定期最常見的反應。

4、無法解釋變革的目的

有一句老話，不需修，別多手。在做變革管理的時候，請牢記這句話。

SEI公司SEI財富平臺高級副總裁Ryan Hicke表示：“最早的警告信號是幾乎所有人都無法一致地解釋該變革項目的基本原理和成功標準——即使是高層。如果人們在早期說‘我不確定我們嘗試實現什么’這樣的話，這就是一個缺乏主動溝通和缺乏支持的強烈信號。”

從高管的角度來看，知識的詛咒是一個挑戰。Vertiv首席組織發展和人力資源官Andrew Cole解釋說：“管理人員傾向于忽略員工在變革過程中提出的最重要的一個問題‘為什么?’管理人員一直在做這個計劃，他們顯而易見地了解為什么。他們忘記了，普通員工通常看不到底層的問題，也不知道這個變革項目已經進行了數月的規劃。當與員工進行溝通的時候，企業組織必須從頭開始，跟他們解釋問題所在，為什么變革可以解決這個問題。”

5、只在午餐的時候才讓業務用戶參與進來

天才獨自一人完成創新，這有一定的神秘感。隨著技術的發展，這種趨勢表現為在項目達到完美的狀態之前保持對新項目的沉默。如果你正在尋求一次重大的變革，那么這種方法就不會奏效。

Dalet Digital Media Systems專業服務項目管理總監James Ohana表示：“主要的預警標志之一就是在項目設計階段的早期階段沒有讓最終用戶——內容創意人員、制作人員和編輯人員——參與進來。這樣你就遇到最后一刻的‘驚喜’，比如系統太過復雜無法適應，缺乏那些有用的功能。讓來自最終用戶群體的利益相關者參與到產品購買過程以保證項目成功，這一點很重要。”

隨意挑選一些業務用戶是不夠的。

Ohana表示：“我所見過的最糟糕的變革管理失敗案例之一，就是推出了一個新的平臺和工作流程，但只有一小部分員工參與了設計、測試和驗收。在實施之前都沒有咨詢過大部分用戶，實施之后，大部分員工都全體一致地拒絕，整個項目報廢了。”

如果你有疑問，要考慮廣泛的測試，而不是依靠一小部分用戶提供輸入。

6、項目組只看內部

還記得最近一次你參與一個令人興奮的項目嗎?有可能會發布一款重要的新產品，顯著提高效率或者讓你上手全新的技術。在科技行業這是我們賴以生存的某種變革。在這種興奮中，我們可能會忽視了與業務用戶的溝通。

LMA Consulting Group公司總裁Lisa Anderson表示：“變革管理可能失敗的一個早期預警標志是，當所有領導者都集中于演示材料并相互會面、而不是和參與這個變革的人們進行交談。”

7、變革管理資源不足

問問任何一位項目經理，他們會告訴你資源大戰的故事。一天，他們與經理談判借調一位開發人員;又一天，問題變成了要得到采購的支持。如果這樣的資源爭奪戰永遠不結束的話，這個項目很可能就會遇到問題。

Ohana表示：“項目將要失敗的另一個警告信號是沒有得到這個項目的承諾資源。企業不能像往常那樣繼續經營，同時改變運營和依賴相同的員工來推動這兩項舉措。一個大規模的項目或者一個轉型項目需要專注。有一種平衡方法，是聘請承包商和顧問，承擔部分項目工作，或者幫助現有工作人員旅行職責實現變革。”

從變革管理的角度來看，把資源集中到變革上至關重要。

8、沒有意識到變革其實是個人層面的事情

變革管理中最重要也是最簡單的問題之一就是：這個變革對我來說意味著什么?如果你的經理糾結于這個問題，變革就不太可能取得成功。

Cole解釋說：“當你身處科技領域，你會看到很多聰明的、積極主動的工程師擔任領導職位。也有一些例外，但其中很多人接觸到的是那些并非成功關鍵的變革管理和溝通技巧一部分。還有很多才華橫溢的人不了解一個簡單的事實：真正的變革一次發生在一個人身上。如果他們不能在個人層面向員工溝通這些變化對于他們意味著什么，他們就無法將他們的時間和精力投入到適應這個變革中。”