消除業務孤島，建立跨職能部門，引進商業伙伴，這些都是對IT部門與業務部門協同工作的要求，CIO多年來一直在致力于滿足這些要求。
盡管提出了這樣的要求并普遍認同，許多CIO仍然難以讓IT部門和業務部門有效協作。軟件開發商Dynatrace公司在2021年發布的一份報告表明，在接受調查的700名CIO中，49%的受訪者表示，他們的IT部門和業務部門仍然繼續在孤島中工作，并沒有開展良好的協作。
這些數字強調了一個嚴峻的事實：消除障礙和建立伙伴關系需要更多時間和努力。
Intermountain Healthcare公司副總裁兼CIO Ryan Smith說，“這些事情不會通過滲透作用發生。這確實是一項具有挑戰性的工作，企業的規模越大，需要付出的努力就越多。”
盡管如此，這并非不可能。以下7個步驟可以幫助CIO促進業務部門和IT部門達成更好的協作。
1.合作解決問題
Smith說，“首先，讓我們站在業務合作伙伴的角度來考慮，真正清楚地了解他們面臨什么問題。當他們開展業務時，我會問，‘進展如何?還需要什么幫助。’”
他表示，需要采取直接的方法來處理那些可能不是最優先考慮但仍然需要關注的領域。
他說，“我們非常關注當前的問題，但業務部門經常隱瞞他們面臨的問題，如果IT部門花費一些時間詢問業務部門，他們可以提供什么幫助，將會獲得更好的結果。”
Smith補充說，通過直接詢問業務部門人員來展示對他們需求的關注，可以為IT部門就解決方案進行協作創造機會。
Smith表示，他自己也采用了這種方法，每個月都會在巡視和參觀Intermountain Healthcare公司的各種設施，與各個部門的主管進行溝通和交流，并詢問希望解決的問題。他說，這些對話和交流促使業務部門愿意與IT部門合作解決問題。
他說，“IT部門關心他們的問題、目標以及戰略，并且對待這些就像對待我們自己的戰略和目標一樣。然后被他們視為合作伙伴，因此他們將會邀請我們參加他們的會議。”
2.始終關注業務成果
仲量聯行公司數字技術CIO Edward Wagoner表示，業務部門的一位同事曾經聯系他，表示該公司需要采用區塊鏈技術。
Wagoner表示，他本可以將這項新興技術應用于各個部門，畢竟帶來的好處、面臨的挑戰和部署成本都是對采用區塊鏈戰略的企業決策具有重要影響的觀點。但他采取了不同的方法，他詢問他的同事想要完成的事情。Wagoner說：“我問他，‘你想如何使用它?’”
Wagoner表示，最好談論客戶的問題，而不是產品。
他指出，有關新技術將成為討論的主題。但任何的技術對話都應該避免使用流行術語，而應該集中在思考這些術語的含義以及它們所帶來的問題。
Wagoner對他和他的同事如何在人工智能計劃上進行合作進行了介紹。他說，“我們推出的新體驗應用程序和更多市場數據將帶來不斷增長的數據，以及如何利用這些數據做出決策。然后可以談論現在的業務、發展方向和機會。”
3.將IT部門與業務部門的價值聯系起來
CIO現在需要知道如何使IT部門與業務部門保持一致。這可能適用于企業高管甚至董事會，但Principal Financial 集團CIOKathy Kay發現，IT員工往往沒有一致的觀點，因此不了解他們的貢獻如何影響企業的成功。
Kay說：“我要說的是，企業需要知道將走向何方，以及企業中每個人如何對目標保持一致;我們需要確保所有IT人員都了解業務的發展方向以及他們在其中所扮演的角色。”
她說，這說起來簡單做起來難，特別是對于那些從事共享服務和提供基礎技術的人來說。他們更難看到或知道他們可能對業務或客戶產生的影響。
Kay在每周五舉辦一次在線會議，每一次會議都會吸引300多名與會者，她在會上詳細介紹IT對業務方面的貢獻，并突出IT如何為實現業務目標提供支持。
此外，Kay與各部門高管和經理合作為他們設計方法，幫助他們的部門更詳細地了解他們員工的貢獻如何推動企業向前發展。
Kay表示，這項努力在IT性能方面顯示出真正的回報，員工更多地談論他們的工作如何支持特定的業務目標。
她說，“當員工了解他們的貢獻有多么重要時，他們就開始與同事更緊密地合作。這開啟了過去可能不會發生的對話。那些與業務關系更密切的IT部門正在吸引一些曾經被視為支持部門的部門。然后他們也開始成為合作伙伴。”
4.與業務部門合作
CIO表示，企業需要加強IT部門和業務部門的合作。
Dynatrace公司對一些CIO進行的調查介紹了該領域的挑戰：40%的受訪者表示，開發部門和IT部門之間的有限協作會影響IT快速響應業務需求突然變化的能力。還有40%的受訪者認為，跨部門有限的協作會使識別問題的嚴重性和最小化整體業務變得更加困難。
為了應對這些挑戰，一些CIO主張將IT員工融入業務部門，以在兩者之間建立更多的合作。
Wagoner已經看到了這種方法的有效性。他表示在擔任CIO期間時，其公司的業務部門和IT部門幾乎就像兩個從未相互溝通的獨立部門。業務部門會詳細說明想要什么，然后IT部門起草計劃，這就是他們溝通的方式。
他表示，分配到業務部門的IT員工可以充當技術顧問并發揮重要的作用。企業需要尋求具有強大技術背景的IT人員，這樣他們既可以與開發人員保持一致，又具有足夠的商業敏銳度來了解這方面的問題和挑戰。此外，業務部門經理在技術顧問的績效評估中也提出自己的意見。
他說，與傳統的產品經理或關系經理甚至與業務分析師相比，這些技術顧問與業務部門的合作更加緊密。
他首先向面臨挑戰并希望改變的業務部門介紹了這些職位。他說，“我們找到了那些尋求幫助的人，這使我們更容易找到理由聘請嵌入式顧問。”
Wagoner表示，在實施該計劃多年后，IT部門現在不僅可以更多地了解技術可以幫助解決業務方面的問題和挑戰，而且他們更早地了解這些問題。他說，顧問幾乎每天都在想方設法利用技術來滿足業務需求。
事實上，一位技術顧問向他提出了一項安全徽章系統計劃，但卻忽略了兩個業務問題。Wagoner補充說，“我認為她沒有與業務部門開展密切合作。”
5.需要言行一致
Russell Reynolds Associates公司CIO實踐負責人Eric Sigurdson說。“協作的最終目標是業務部門和IT部門之間的伙伴關系，但這并不是因為在承諾之后就可以實現。哪怕你是一位以業務為導向的IT領導者，可以用業務術語進行溝通，但如果業務部門不信任你，那么就不會建立良好的伙伴關系。只有通過建立信任并擁有交付記錄才能實現這一目標，”
他說，當IT成為戰略會議的一部分時才能達成真正的伙伴關系，例如討論產品線擴展、企業并購以及客戶價值，即使這些戰略會議并不關注技術。
Sigurdson補充說，這種合作關系將會出現，如果技術領先者正在展示真正的價值，并在日常工作中發揮作用，那么需要實際工作來實現。
Sigurdson說，“IT部門可能承諾能夠解決哪些問題，但卻一直沒有實現。因此他們需要言行一致，并出色地完成工作。”
他曾與一名全球性公司的CIO合作。這名新任CIO表示，其所在的公司的IT人員在開展工作時面臨一些困難，而在戰略規劃方面參與得并不多。于是他通過向其他部門的高管提供更多有關IT計劃的詳細信息，解釋IT如何實現其目標，并始終如一地履行IT做出的承諾，從中獲得更多信任。
這些措施隨后導致IT部門和業務部門之間進行了更多的協作規劃會議。
Sigurdson表示，IT部門與業務部門開展合作，需要考慮具有最大回報的IT計劃，但優先考慮那些影響較小的項目。在一年半的時間里，他獲得了可以兌現承諾的信譽。因此，成為了各部門中更為突出的高管。業務部門讓CIO在早期階段參與規劃過程，可以在規劃過程中協作制定戰略和開發產品。
6.獲得正確的敏捷性
Sigurdson指出，一些CIO回避了敏捷、DevOps和其他此類開發方法所需的協作元素，以避免出現有爭議的交互和業務方在頻繁會議上猶豫不決的可能性。
Sigurdson說：“敏捷需要業務和技術在項目中頻繁而積極地參與。但是現在企業和IT部門每天都在談論，這種合作是有爭議的，并且被告知在項目中不能實現某種目標也是令人沮喪的。這一過程并不容易，需要坦率和強有力的溝通技巧。”
Sigurdson說，“CIO必須接受培訓以了解真正的敏捷方法，雖然他們了解所有術語，但實際上并沒有接受使用該方法，因此他們需要在業務和技術方面進行培訓，以便每個人都了解這種新模式。”
7.從愿意的參與者開始
根據研究機構Forrester公司的調查，數字化最成熟或適應未來的企業的業務增長是行業平均水平的2.7倍。但研究發現，只有8%的企業屬于“適應未來”的高級類別，而大多數(59%)則停留在傳統IT階段。
Forrester副總裁兼首席分析師Bobby Cameron表示：“停留在傳統IT階段的企業總是抱怨被當作供應商對待，并且與業務部門的合作不多。”.
發現處于這種情況下的CIO可以而且應該找到提升到現代類別的方法。但Cameron告誡不要在企業內嘗試這樣做，他建議CIO尋找想要快速發展且必須具有適應性的業務領域，然后開始在那里找到更多的協作力量。
他解釋說：“業務部門不再關注成本，而是關注結果。他們意識到不能只滿足需求，并且知道與IT部門的關系必須改變。”
Cameron指出，由于部門之間變化的速度很快，業務部門傾向于接受新技術產品的持續交付，并采用試點和最小可行性產品進行測試和調整。因此，他們是參與敏捷類型開發方法的理想人選。
他補充說：“除非有合作，否則這些都不起作用，正因為如此，企業的整個機制開始轉變。”
Cameron表示，調查發現，企業領導者愿意扮演企業主的角色，并參與所有的日常工作管理。這是企業努力提高效率的地方，CIO可以與業務部門說，‘讓我們把合作提高一個檔次。’”
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