以下是現場速記。
美云智數運營中心總經理 王興旺
王興旺：大家好，今天有很多老朋友也有很多新朋友，很高興在今天“2020全國CIO大會”會場上給大家做分享。我們公司是美的集團子公司，上面很多嘉賓講了技術性產品和介紹，我今天給大家分享美的在數字化轉型業務實踐上做法和一些成效。
今天上午范總致辭的時候講了疫情大背景下有危和機，我們對這個感受非常明顯。最開始我們在春節前后聽到這個消息產生之后，大家都有一些擔心，但是我們又有一些興奮，因為越是在這種時候，越是我們可以超越競爭對手的時候，因為競爭對手可能會犯錯，我們基于我們自己之前這么多年轉型積累的沉淀，我們相信我們可以超越。到今年的年中報可以看到，我們超越了某個品類的行業第一名，這是我們背后過去從12年以來美的轉型所產生的這樣的一個成果。
我們今年在2月份的時候，我們還討論今年集團的整個營收目標要不要改變，你們知道疫情影響很大。最開始知道只是在中國影響，3、4月份發現全世界都是這樣，今年目標要不要改變?最后決定不改變，仍然保持同比增長大概100億左右，目標不變。這個底氣從哪里來?分享一下數字，在這半年以來和轉型數字化相關的數字。
美的在2900億當中，國內市場大概1800億左右，1800億其中ToB的業務大概占到300億、400億，消費者認為美的做ToC業務，其實ToB業務超過1000億，在國內這1800億當中有將近400億是ToB，如果拿掉大概是1300億左右，這是我們國內的ToC業務。今年上半年我們有430億是實現了線上銷售，預計全年約是900億，我在國內的ToC業務這一塊，1300億的銷售額，70%在線上完成。這樣的傳統企業，為什么能夠實現線上銷售實現70%?這背后發生了什么?它并不是今天因為疫情了開始做線上直播，開始做線上的活動，實現了這種效果，并不是。而是我們從12年開始進行的轉型，這背后涉及到線下渠道的變革、產品、物流等等一系列相關的變革，轉型升級，都是實現我們今天這個目標的所有支撐要素。
今天我就給大家分享美的這么多年數字化轉型做了什么?
首先，美的數字化轉型從13年開始：
第一階段1.0階段，內部叫632，也許有很多朋友聽說過。
第二階段+互聯網，更多引入互聯網技術，包括大數據、移動化、智能制造等引入新興技術。
第三階段數字化2.0，實現C2M，實現小B端，每個門店實現在線化定制。C2M對于供應鏈挑戰要求柔性越來越大，前后空調可能都不一樣，下線發到客戶那時外包裝不一樣，但是里面東西不一樣，怎么保證不發錯?我們發現需要整合更加多的數據，產線、生產過程中所有物料、設備、物流車輛等等數據整合起來，因此我們做工業互聯網，所以并不是國家提倡這種概念我們才做，是因為我們業務內生增長需要。從去年底到今年提出兩個全面戰略，希望實現全面的數字化，所有業務跑在軟件平臺上面，這能反應我們70%的ToC端家電產品在網上銷售，這是其中一個反應。
整個數字轉型到底給業務帶來什么作用?對比一下，12年啟動轉型，11年銷售收入全集團1141億，截止去年是2000多億，銷售額增加100%多，凈利潤增加將近300%。員工數從19萬人減到了將近15萬人，人均效率提升非常明顯，這來源于以數字化為支撐的集團戰略轉型。
說到數字化轉型，不僅僅是說把數字化技術拿過來做支撐，更多的是業務變革，美的這里體現以用戶體驗為中心的全價值鏈優化、效率的提升。我們對消費者以前賣的可能是家電產品，但是現在我們不僅僅是給消費者提供家電還有軟件、還有內容，比如說炒菜的時候應該用什么方式炒，還有更高空氣的體驗、環境的體驗還有一些服務，這是面對消費者全面的。已經不僅僅是單單賣硬件，是業務發生了變革。
在整個圍繞消費者全站鏈綜合體驗過程中，每一塊指標都需要分解需要一層層落地。比如在品質方面，分設計、制造、安裝、使用品質等等指標，每一個指標都會詳細分解，只有一步步分解才能最終把它落到實處，才不是放在紙面上的。
我們回到數字化轉型的階段，第一階段1.0階段，我們內部叫632，632完成主要目標是實現一個集團企業級的流程體系，也就是我們所說的語言標準。這里我們把所有系統、業務流程、數據全部換了一遍，前幾天當時1400億左右，這個動作非常大，兩年時間內把全集團所有系統全部換一遍，這時主要集中在信息化領域、信息化的階段。
在后面我們做擁抱互聯網時，第二階段開始做移動化、大數據，移動化這邊目前我們全集團所有不管的是C端的還是B端的還是我的供應商、售后、導購、物流司機統一在一個平臺上去運作，美的全球15萬人，我們內部APP日活超過200萬，因為它包含了社會上跟美的生態相關的各類用戶。
在研發領域，研發數字化主要通過幾個方面：
第一，如果你要做C2M做定制，對產品體系有巨大的沖擊，有個條件要先做到就是平臺化、模塊化。在我們IT領域可能比較熟悉，比如以前賣戴爾電腦，在電子行業做得非常成熟、非常好，在家電行業整體非常落后。因此我們過去花了大量的精力在平臺、模塊化方面把研發所有東西進行變革，只有形成研發的平臺化，才能快速靈活的應對C2M需求。
同時在真正研發過程中，我們通過一些數字化方式、手段實現面向用戶的數字化，我們通過仿真工具實現產品層面、工藝層面和工廠層面的仿真。我們試制試產過程中，我們通過數字化的手段，通過仿真工具可以使得我們的試制試產時間降低一半，使得試制試產成本降低84%，這是通過數字化仿真工具在研發領域帶來的巨變。
剛才講到企劃，我們通過互聯網大數據各種電商數據的消費情況，用戶的反饋以及我們在售后系統上以及智能家電上用戶的使用體驗，還有我過去在研發積累的故障，把這些數字化的信息通過AI把它抓出來，為企劃工程師提供參考依據。使得試制試產費用降到84%。
消費者這一端，我們圍繞全生命周期的數字化體驗。我們不斷的完善打造數字化的觸點，從消費者開始接觸購買到送貨、安裝、售后服務使用過程中，增加一系列的數字化觸點，使得我們可以近距離的接觸消費者，可以知道在全生命周期過程中消費者在想什么，需要什么。在購買階段我們跟一些相關的業界廠商、合作伙伴合作，開設美的會生活家裝店，這里消費者可以進行3D場景效果圖渲染，家電應該怎樣擺，怎么去做，效果更好，通過這種形式，使得消費者在購買之前就能感受整個裝修效果。通過和合作伙伴一起建立家電設計平臺，幫助消費者更好實現引流以及一些訂單的轉化。
在C2M選配方面，主要面向小B，并非消費者。我們在渠道轉型或者中，每個小B要求它要具備零售能力，首先要具備對當地消費者的感知，把當地市場的需求轉化成訂單，每個地方可能都不一樣。通過這種選配來支撐對于當地市場用戶消費者的快速反應。
渠道變革，這個我們也可以稱為美的版的新零售，因為美的跟我們傳統家電企業類似，我們有大量的線下渠道，全國一二三四五線城市布滿了我們的渠道。從12年以來，我們的轉型，大力的推電商，今年電商是900億，這對線下的沖擊非常巨大。這個過程中怎么保證線下的利益?我們在過程中逐漸的培訓、培養經銷商，要告訴他們，我們必須一起轉，不轉型唯有死路一條，轉型往哪里轉?要求我們的經銷商要具備零售運營的能力。包括我們的小B客戶、終端門店需要用數字化技術把它武裝起來，讓它跟消費者之間產生更多的互動。
我們打造了美云銷平臺，把全國各地線上、線下的所有的渠道體系整合到一個平臺上來，我們整合了線下的所有的物流運輸體系，每個經銷商不需要在背后壓貨，所有渠道貨都是美的，美的通過自己物流公司進行全國布點，通過調查數據分析進行全國布點，進行統一的送貨、統一的安裝，我們的經銷商不需要再備庫存，它要做好消費者的經營。
針對小B這邊，我們通過提供小B很多小的APP，也有一些小程序，把小B日常經營過程中的所有都進行信息化、數字化，我們推廣美的到家小程序，通過安裝工、員工向所有的消費者進行連接。通過這一手段，這是我們來統一建設讓全國的小B去免費使用，使得他們具備線下和線上融合的運營能力，這也是今天我們能夠做到為什么線上銷售900億的原因之一。
在供應鏈端，我們內部管它叫T+3，所謂T+3，我們把整個訂單周期分四部分，下單、備料、成品生產、物流到貨。在每一個周期
里面壓縮供應鏈流程時間，我們把T+3做到上游供應商體系，使得整個上游越來越精益，通過全面數字化的經營促使它生產效率不斷提升。
我們跟消費者接觸的時候還有一個安裝售后服務過程中，現在購買美的家電會發現沒有紙制的售后服務卡，全部變成數字化的。每個員工從入職到上崗到培訓到整個過程全部進行數字化了。
剛才講我們T+3在美的內部做的時候，我們把它推廣到美的供應商端。美的供應商很多還是幾千萬或者10個億的規模，它的數字化能力非常差，它的信息化只是上了ERP，它整個計劃過程、生產執行過程包括物流發運過程完全沒有被數字化武裝。在美國T+3變革過程中它就形成了制約，我如果想知道按小時或者分鐘級別看到我上游生產狀態的時候我是看不到的，我最多按照天為單位，因此我們建立了一個供應鏈云SaaS平臺把它推廣到供應商那里去，讓供應商生產過程拉到云端來，把云端數據與我們體系打通，使得上下游更高效的協同。
在品質這一端，我們也引入了很多AI手段，在洗衣機層面實現噪音檢測，在我們其他的中間件產品、軸承或者外觀件實現視覺顏色。因為生產在家電總裝環節還有大量的人工，在它的布裝和上游的時候可以做很多自動化的，但是總裝環節還是用大量人工，特別檢驗崗位仍然有很多人工。因此我們通過AI手段來實現檢驗的自動化，通過這樣也是把一些不良品，把它盡量的降低不良率，實現不良品能夠自動化的停線控制。市場指標變化看起來不高。
美的南沙工廠，9月14日被入選全球燈塔工廠，這是我們第一家入選的全球燈塔工廠。南沙工廠實現1萬多臺設備的聯機，每天產生的數據量都是幾十個TB，收集了各種數據之后，以前很多生產一線人員特別是設備的管理主管經常需要到一線巡檢，但是我們園區非常大，往往走兩個小時只能走一半，有時轉完一個廠區需要半天時間，這種效率特別低。我們通過一萬多個設備聯機，把數據推送到手機、手環、手表上面，每個推動問題都設定需要，比如15分鐘不能到現場處理，會自動升級更高級別工廠那里去。
在運營層面，在財經管理領域實現業、財、稅一體化，對于全集團財務結算提供統一的結算平臺，一個工廠基本半天結算完，很多工廠是200億、300億的產值，ERP當中半天需要完成結帳。對于全球來講，基本兩天就可以獲知全球的結帳財務情況。這樣通過數字化手段讓財經的地位發生轉變，財經通過數據驅動業務的改進，這是對于財經管理途徑。
人力資源方面，通過數字化手段，通過人才培養的全生命周期怎樣打造數字化供應鏈?為企業不斷發展、培養人才。美的從來不缺人才，美的大量培養人才，美的培養機制就是靠數字化的手段，靠人力資源的手段。我們HR共享中心是大概100名HR共享，可以支持全球15萬員工的服務，很多時候人與人不需要見面，每個廠區會有硬件HR終端，需要打印的各種社保、證明直接打印就可以了，需要一些紙制材料遞交可以放到箱子里面后面自動有人去收，所以100個人HR共享中心可以支持全球15萬員工的需要。
美的大數據打造四個數據包括內部經營數據、互聯網與用戶數據 、用戶觸點數據、產品設備數據。通過智慧家居的智能家電數據來感知消費者的需求是怎么樣的，這是大家體系。
用戶畫像，我們目前全系統有2.6億有效的用戶，其實因為以前有買很多家電沒有留下信息，我們現在有效只是2.6億，打的標簽1000個。用戶畫像怎么畫?每年10月第一周有個活動叫做美的品牌日，這是線下活動，線下怎么和線上結合起來?我們會先抓出來所有用戶標簽，以這里為原點，周圍一公里半徑，三公里、五公里分別有哪些用戶在系統里畫像是什么，是男女老少，曾經買了什么家電?我給他發送什么樣的促銷手段或者優惠券等等?有的可能是打折，有的可能是買一送一等送積分不同的方式。到現場完成購物之后，可以知道哪個消費者來購物了，哪類消費者它的促銷手段是最有效的，為以后的下一次的營銷活動就可以進行閉環的改進，這只是其中一種運用，我們還有很多通過用戶畫像產生的各種業務的改善。
在經營層面大數據，在董事長辦公室里一直有經營大屏，就像雙11數據一樣，他每天可以隨時看到全世界各種經營業務數據的變化情況，以前可能是excel報表，現在是大屏看板隨時看到。所有決策用數據說話。
在美的前三個階段我們完成2.0階段以后，我們發現我們必須要做工業互聯網，否則難以支撐C2M進一步發展。美的工業互聯網，自認為在底層工業、自動化、機器人以及中間的設備聯機、軟件包括行業的支持，這些我們都完全具備，提供豐富的支持。目前，除了我們自己用美的工業互聯網之外，還與一些客戶共同搭建它所在行業的工業互聯網的平臺，同時我們拓展新的生態平臺。去年廣東省授權我們為廣東省的工業高質量發展授權制造業創新中心，我們在這創新中心上打造平臺，就是圍繞著廣東本地珠三角很多地市的縣域或者區域經濟的產業基金性特征非常明顯，打造產業基金平臺，我們希望乙方各類朋友與我們一起合作，這是開放的平臺。
我們下一個階段從19年底到今年20年，我們提出來下一步的轉型，我們稱為兩個全面全面數字化、全面智能化，這兩個戰略支撐什么?過去12年到19年進行的轉型被稱為供給側結構性改革，這是國家號召的，我們12年進行轉型時國家還沒有強調這個，我們實踐的是供給側結構改革。未來我們要實現要素市場化改革，也許再過兩年更多分享美的在要素市場化改革方面的最新實踐，我們希望未來美的所有業務實現人不見人完成，所有業務跑在軟件上面，我們給消費者提供的除了家電產品要有更多的內容服務。美的未來會有越來越多的軟件工程師，軟件工程師也在為消費者提供服務和產品。
最后介紹我們公司，美云智數，目前在全國多個地方都已經設有運營機構。我們主要是把美的集團前面講到這么多年積累實踐經驗幫助到其他的同行的企業，來幫助大家進行數字化轉型。我們產品與服務，在外面展臺上有詳細介紹。
我們運營三年半左右時間，目前有200多企業，非常感謝這些企業對我們的包容與支持。非常感謝客戶愿意與我們共同探索，拿出寶貴經驗，跟我們一起打造他們自己的數字化解決方案。
最后再強調一下美云智數，我們的定位幫助企業成就企業數字化轉型，支持企業的卓越運營。這是以我們過去多年在美的內部做出的經驗，希望讓更多企業能夠享受到這樣的服務，享受到更專業的數字化轉型的服務。可以關注我們的公眾號或者到外面展臺進一步的了解，謝謝各位!
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