Mutma of Omaha是一家為美國各地的個人、企業和團體提供各種保險、銀行和金融產品的財富500強企業。
最近，Mutma of Omaha的董事長兼首席執行官James Blackledge宣布了一項旨在使保險巨頭更貼近客戶需求的企業戰略。為了滿足客戶的需求，該公司開始發展核心業務職能（包括支付方面的基礎設施），以此作為戰略的一部分。
Farmer’s Life Insurance的前首席財務官James Davenport以金融運營高級副總裁的身份加入了Mutual of Omaha，他負責領導該公司的金融團隊進行運營轉型，這種轉型是這個戰略的基礎。
我與Davenport一起討論了這樣的問題——團隊如何采用敏捷策略來履行對客戶的承諾，如何衡量該工作的投資回報。
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你最近離開Farmer's并加入了Mutual of Omaha。為什么你這么快就以敏捷戰略為基礎對團隊進行重整？
Mutual of Omaha已經有109年歷史了。這是一家具有傳奇色彩的公司，在美國市場幾乎家喻戶曉。
與此同時，人壽保險市場正在快速發展。隨著技術格局的變化，客戶需求和期望正在發生變化。
Mutual of Omaha一直在傾聽客戶的心聲并隨之做出變革。我們需要盡快響應客戶期望和市場競爭，這是重中之重。金融必須發揮作用，以滿足客戶的不斷變化的需求。
更快的響應速度意味著什么？
這意味著，作為一個團隊，我們必須能夠對想法做出評估，如果想法有重大意義，我們可以在幾周到幾個月（而不是幾個月到幾年）的時間內在市場中付諸實踐。
這些成果必須在我們的運營方式的變化中產生。采用敏捷流程是朝著正確方向邁出的一步，但我們不能只改變流程而不改變組織架構，我們還要解決這樣的問題——我們的文化將如何接受變革，尤其是如何接受新技術。
組織架構的變化使資源和各種技能協調一致，消除了決策的結構性障礙，同時靈活地規劃各種事情的輕重緩急。
你是如何推行組織變革的？
我們很清楚自己想要做什么——以及不想做什么。我們不想做的事情就是減少團隊中的人數。我們想要做事情是充分利用每個人的技能。
我們從數據驅動的角度開始了解組織。我們使用這些數據來幫忙回答基本的問題，例如：我們要做什么？誰來做？怎么做？在整個過程結束時，我們完全了解整個團隊中發生了什么事情，這件事情是誰做的，發生在什么地方，以及這件事情是如何執行的。
我們只要將這些數據集合并就能夠找到提高生產率和降低風險的方法。提高生產力往往意味著重新調整團隊并對人工實施的流程進行自動化。降低風險往往意味著在團隊間轉移知識，以便得到了重整的團隊有合適的知識和技能來完成工作。
員工每天進行的重整活動對于一家擁有109年歷史的公司來說也許是一個巨大的變化。你團隊里的一些成員已經在那里工作了40年或更長的時間。他們是否產生過焦慮？
我已經明白，問題并不一定都是由變革產生的——產生問題的往往是人們對未知事物的恐懼。
我們做出了一個刻意的決定，從一開始就對團隊開誠布公。我們讓團隊知道，我們的目標不是縮小團隊規模。相反，我們希望確保員工處在正確的位置，我們還要求他們在團隊互動中充分施展有用的才能。
我還向團隊做出了承諾。我告訴他們，他們最終將扮演一個角色，這個角色將更充分地利用他們的技能并提供更好的發展機會。在這個過程結束時，這一切得以實現。
你之前提到有關“我們要做什么，由誰來做”的數據——你有更新這樣的數據嗎？這是否改變了你管理團隊的方式？
數據從根本上說明了這樣的問題——我們如何優化團隊結構，我應該將人員安置在哪里，團隊結構里，以及特定的人員要從事哪些活動。
這使我們的組織能夠更快地發展。當活動量增加時，團隊就能夠施展才能并比其它情況下掌握更多的活動。這還使我們能夠看到各種潛力和我們可以共同實現的目標。
“數據從根本上說明了這樣的問題——我們如何優化團隊結構，我應該將人員安置在哪里，團隊結構里，以及特定的人員要從事哪些活動。”
——Mutual of Omaha的金融運營高級副總裁James Davenport
讓數據跟上最新狀態，這樣我就能夠更好地進行人力規劃、調整發生在業務中的各種變化，提高流程的效率，并為員工的發展提供視野。
你是金融組織的一員，所以有個問題我不得不問......這個工作的付出值得嗎？
這個問題很簡單。我們能夠在不增加員工人數的情況下成長。
如果我們在推行敏捷性時沒有使活動和團隊協調一致，我們就不得不雇用大量人員來跟上業務變化的步伐。只要這些變革能到位，我們就能夠在不增加團隊規模的情況下擴大這些角色所承擔的職責并提高生產力。
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